闻名于世的沃尔玛数次荣登世界500强之首。通常，人们把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)看成是沃尔玛成功的三大法宝。其中商品的快速转运，往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是，不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能像沃尔玛一样找到在激烈的商战中制胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽如人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。

    强大的后台信息系统
    1962年，当第一家沃尔玛店在美国阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意上门送货。因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心。显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是沃顿又以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里范围内迅速开店。获得成功后，迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大型连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流专业化服务，因此，他们也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

    随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中。其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部。EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为沃尔玛每一家门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少、销售量低、单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，这使不少小型零售企业望而兴叹。

    直供配送VS集中配送
    目前，美国本土有近4000家店，配送中心有30多家。据了解，约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用，往往会成为一个企业的经济负担。沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式：在广东与天津分设两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利。不少业内人士认为，完全照搬美国本土的运营模式在中国行不通。美国本土的商店选址大都在小镇附近，而在中国开店大都位于中心城市，大量的供应商可以提供专业化服务，集中配送反而难以体现高效率。

    与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母——家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有：首先是送货快速方便。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，这可将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，导致“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。其次，便于逆向物流。商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，两者之间的接触非常频繁，因此商品退换货也会快捷，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。

    根本区别在于地域不同
    沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据各自特征制定相应的商品配送方案。

    家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此产生能迅速适应市场变化的本土化经营方式。但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题就是商品结构的同质化。目前，国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此，中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20％～30％之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。

    据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5％左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5％的成本。同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要30天配送补货，沃尔玛只要5天～7天。这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。

    然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的全面开放。换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域，进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。

    对于物流管理，沃尔玛还提出将采购权适度外包给贸易商，贸易商负责组织物流或者支付第三方物流费用。虽然按照国际惯例，应该是沃尔玛与第三方物流商进行劳务交易，并负担费用，这一方案不能兼顾双方利益，但明显要比现在的方案——制造商承担物流费用要强。

    有业内人士认为，中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛，何不选择中国的物流公司来降低营运成本呢？依靠强大的物流配送系统发展壮大的沃尔玛在中国遭遇了它前所未有的困扰，本土化的变形必然迫使它放弃原本固守的部分原则，在此过程中，阵痛是难免的。

    其实，生产商是零售商的上游企业，是供货方，是零售商的“弹药”生产基地，经销商和生产商是同坐在一条船上的，皮之不存，毛将焉附？零售商和生产商形成良性的共生状态最有利于双方的发展。因此，沃尔玛、家乐福等大型超市为采购权的争夺做好了长期准备。