关键词：连锁超市，物流配送，对策

　　1  目前常用配送模式的分析

　　商业物流是构成消费品供应链的终端环节，也是形成商品使用价值最重要的环节，涵盖商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统等。根据提供物流服务的主体，目前我国连锁零售企业运用的模式主要有以下几种：

　　（1）自营配送模式。自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。这种模式有利于企业供应、生产和销售的一体化作业，系统化程度相对较高，既可满足企业内部原材料、半成品的配送需要，又可满足企业对外进行市场拓展的需求。其不足之处表现在，企业为建立配送体系的投资规模将会大大增加，在企业配送规模较小的时候，配送的成本和费用也相对较高。随着连锁经营的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。物流配送已经成为保证连锁零售运营体系正常运作的基本条件，也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。目前大型连锁零售公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象更加普遍。

　　（2）供应商直接配送模式。供应商直接配送模式简单来说就是由生产企业直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。通常中小超市公司由厂方直送商品的比例较高。而大型连锁超市公司趋向于通过自己的配送中心对门店实施配送，据估计厂方直送商品只占总量的15%。我国的大型生产企业，如很多大型电器厂家（如海尔、海信等）、食品生产企业（如康师傅等）以及国外有实力的日化产品厂家（如宝洁等）在全国范围内建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁企业的分销配送活动当中。并且根据商品的属性、运输距离、自己的运输能力以及季节等条件安排有关配送的活动。一些大型的连锁超市企业与供应商之间的关系由竞争走向了协作，降低交易成本，保持双方之间供需信息的快速传递。如华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统（ERC），将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”，这一举措开创此模式在连锁超市中运作之先河，使企业削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品而从中受益。但是由于连锁超市经营的商品种类比较多，供应商直接配送模式有一定的局限性，比较适用于销售量比较大并且适于整车运输的商品的配送。

　　（3）第三方物流配送模式。第三方就是为交易双方提供部分或全部配送服务的那一方。第三方配送模式就是指交易双方把自己需要完成的配送业务委托给第三方来完成的一种配送运作模式。大型连锁零售公司通常配送业务量巨大，它们即使建有自己的配送中心和较为完善的配送体系，在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作，即超市配送的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显。中小型连锁企业由于规模小导致配送业务量相对较小，资金实力方面的欠缺，不适于自己建设如配送中心等一些项目投资大、回收期长的服务性工程，因此这些企业通常会采用与社会性专业配送企业结成战略联盟的方式，将业务外包，有效利用第三方物流配送（TPL），完成仓储和配送任务以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。当然，第三方物流配送模式也有它的不足：连锁零售企业难以与第三方配送企业磨合；配送服务标准化程度低，难以衡量物流配送费用等。

　　2  提高我国连锁超市物流配送能力的建议

　　（1）发展配送中心的多种适当形式。配送中心对连锁超市的发展固然重要，但必须选择适当的形式，否则就无法发挥配送中心的优势作用。这一点连锁超市在建设配送中心之前一定要慎重考虑。根据配送中心的所属关系，可将它分为自有配送中心、共同配送中心和社会化配送中心。对于一个连锁超市来说，应该选择何种形式的配送中心呢？自建配送中心适合经济基础雄厚、具有一定规模的连锁超市，此类配送中心为连锁超市规模效益的获得提供了可靠保证。共同配送中心或社会化的配送中心的形式既适合大型连锁超市也适合中小型连锁超市。连锁超市应该根据自身规模、资金状况、发展前景进行理性选择。应该采取统一规划、集中部署、分步实施、逐步到位的策略。在这里要指出的是，在日本即使是大型的连锁超市，尽管建立了自己的配送中心，但也采用了社会化的配送中心的形式。而我国不仅大型连锁超市，就连中小型的连锁超市也建有自己的配送中心，只有10%左右是社会化的。同时，配送中心的效率也很难发挥出来。也就是说对于连锁超市来说，可以发展多元化的配送形式，这一点值得我国连锁超市的注意和借鉴。

　　（2）提高配送中心机械自动化程度。连锁超市要通过建设现代化的配送中心来提高工作效率，就需要建立一系列自动化的配套设施。主要应包括分货、拣货设施，流通加工设备，包装设备，装卸搬运设备等的机械自动化。

　　（3）合理布局，建设适合超市发展规模的配送中心。据统计，我国物流成本占GDP总值的20%，而发达国家的这一比例则为10%左右，我国物流成本高，物流效率低下的问题可见一斑。零售连锁业也存在物流成本过高的情况。实施成本领先战略，实现成本最低的核心是要设计一个固定成本与可变成本最低的物流系统，而不是一哄而上进行物流中心的建设。如果仅仅是不分青红皂白的低水平重复建设，用不了多久，激烈的竞争场面不可避免，而过分的竞争必将使服务价格降低，物流利润因此而摊薄，物流配送中心（企业）为保持一定的赢利水平，就会自觉不自觉地降低服务标准，结果不仅造成资源的浪费，还会殃及连锁经营的发展。连锁超市应分析自身和从事物流服务的竞争者的优势和劣势，然后进行合作，以此实现物流成本的最低化。

　　（4）扩大超市物流配送中心的服务范围，提高配送率。根据经济学上的规模效益理论，超市物流配送中心通过扩大用户和服务的范围会使得配送中心的交易量大大增加，这随之带来的是配送中心成本的降低和效益的提升。因此，在实力允许的情况下，应该尽可能扩大超市物流配送中心的用户和服务范围。

　　（5）完善物流配送的流程，提高配送能力。对于连锁超市来说，分拣效率的高低对整个物流中心的作业效率和服务水平具有重要的影响，而且拣选的成本在整个配送过程中占有比较大的比例，且成本有较大的弹性。因此，连锁超市应该更加注重规划拣选作业流程，以降低物流成本。

　　（6）加快物流信息技术的建设。信息网络技术是构成现代物流配送体系的重要组成部分，也是提高物流配送服务效率的重要技术保障，物流配送中心积极利用EDI、Internet技术，通过网络平台的信息技术将连锁企业经营网点连接起来，既可以通过网络与各门店、制造商、供应商及相关单位联结，实现资源共享，信息共用，又可以对物流各环节进行实时跟踪，有效控制与全程管理。

　　参考文献：

　　[1]  顾淑红.连锁超市物流配送控制新方法 [J]. 商业时代，2007（10），17-18.

　　[2]  王颖.论新时期我国连锁零售企业现代物流配送管理 [J]. 商场现代化，2006（12）：161-162.