不为生客“惩罚”熟客

在美国，许多超市在感恩节都会举行促销活动，若顾客在节日前一周消费达一定数额，

便可获赠一只火鸡。但纽约的一家小型超市对此不以为然。它认为有些顾客不常光顾，感恩节前为了得到火鸡，才突然大量购物，节日过后打回原形。

    相比之下，有些顾客是每周光顾。若两类顾客皆获免费火鸡，岂非变相“惩罚”忠实顾客？

它的想法是，店里的火鸡是为忠实顾客而设，不能让专为促销而来的消费者“偷走”。从这些顾客短暂大量消费所得的利润，可能还比不上买火鸡的支出。

这些“偷火鸡的人”若在感恩节前来购物，可获得一份小礼品。但真正的熟客则会在节日当天得到一只火鸡。除了火鸡，圣诞节时，这家超市还会送圣诞树给熟客；春天时则寄给他们购买园艺用具的折扣券，感谢他们一年四季的支持。

这家小超市给予不同忠诚度的顾客不同的回馈，摒弃用短期刺激来换取“人气”，追求长线，果然使业绩表现突出。在附近6家大型连锁超市的竞争下，它的边际利润仍达业界平均数的两倍，连美国著名的商务杂志《Inc.》也称它为美国最佳小型零售店。它就是Green Hills绿丘。

    通过会员卡，绿丘收集到顾客的购物频率和种类，依忠诚度将顾客分为钻石、红宝石、珍珠等级别，将重心放在留住最忠诚的顾客上。因为后者不只购买特价品，还经常购买一般商品，比其他顾客带来更多利润。

    绿丘的策略是针对顾客，而非针对产品。以随报附上广告为例，许多超市全面寄送折扣券，绿丘则只发送到忠诚顾客较聚集的地区，既可节省一半广告费，又能达到推广效果。

    它甚至统计出每个食品部门的最佳顾客，寄给他们一份奖品兑换券。当最佳顾客上门时，该部门的经理会亲自送上一个装满了部门热门商品的篮子。这些感性诉求，每年替绿丘留住96％的钻石级顾客。

    津贴客户买对手产品

    从前，一家科技公司，当产品出现问题时，它会向客户提供两种选择：一是由该公司更换一套全新的产品给客户；另一个做法却可能是全行独有，由该公司付款，让客户指定购买其他厂家的同类产品。

    1989年某一季，该公司更换给客户的新系统中，其最大竞争对手IBM的产品居然比它自己的多。当时，公司内有人质疑，这种让客户选择更换其他品牌产品的方法太过吃亏。但客户也因此体会到责任感。后来，该公司努力提升品质控制水平，很多客户居然重新使用其产品。

    以上是美国储存系统供应巨擘EMC的往事。EMC当时的信念是，向客户显示负责任的态度，协助客户解决问题属优先。即使产品出现问题，EMC也希望客户能对它说：“我很不高兴出了问题，但我很感谢你帮助我渡过难关。”

    客户服务其中一个难处，在于让前线员工了解解决客户问题的急切。故EMC设定严格的程序，确保客户服务的速度符合要求。如果EMC的储存系统出现问题，公司的前线工程师必须立即抢修。4小时内仍未修复，负责全球技术支持的副总裁便会接到通知。逾6小时仍未修复，负责全球客户服务的资深副总裁也会接获通知。如果超过8小时，执行董事长和行政总裁也会同时接获通知。

    这种公司文化，鞭策EMC的前线工作人员尽力抢修。也因EMC长期向客户显示出负责的态度，它的产品价格较一些对手为高，但许多客户仍然继续选择它。也因为EMC随时准备替客户迅速解决问题，不少使用其他品牌产品的公司，在出现问题时居然找EMC协助。这些公司日后自然转用EMC产品，成功抢占市场。而当初质疑其客户服务做过了头的人，至此也无话可说。