上帝不能被抢夺
    “顾客是上帝”在第二次世界大战以来一直统治着世界营销史，但如今这看似至高无上的营销理念似乎将要崩溃了。因为，每一个企业都不能回避其获得利润的本质，每一个企业都在试图“抢夺上帝”和“征服上帝”。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Micheal E.Porter）针对企业的竞争环境，提出了著名的波特模型，波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有的竞争者”、“替代品的生产”、“供应者的讨价还价的能力”及“购买者的讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。显然，在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“的竞争者”和“替代品的生产”与企业竞争的直接结果显然就是“抢夺企业顾客（上帝）”；而“购买者讨价还价”背后的直接原因就是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品。因此“顾客压价”实际上间接地转化成了企业与“现有竞争者”和“潜在竞争者”之间的竞争。企业一旦面临顾客的压价要不屈服于这种压价，要不将顾客拱手送给自己的竞争者，从而“失去顾客”；表面上，大部分“供应者”并不直接抢夺企业的顾客。他们只是凭借于自身产品的质量和市场优势，通过提高企业投入的“要素价格”与降低“单位质量价值”的能力，从而影响现有企业的盈利能力和竞争能力。例如大型的纺织布料供应商相对于小型的分散的服装厂商来说，这种“供应方讨价还价的能力就十分明显。或者，某供应商的产品具有明显的质量优势，而市场上无法得到这种高质量的产品，或者是企业的“转换成本”相对高于从供应商那里获得的利益，此时的“供应者讨价还价的能力”尤其突出。事实上，这种“供应者的讨价还价能力”同样转化成了与“现有竞争者”之间的竞争，最终导致对企业顾客的抢夺。因为只有“竞争者”或“替代品”愿意以更高的价格购买“供应者”的产品，这种“讨价还价的能力”也才能表现出来。同样，企业要不接受“高价”的原料投入生产，降低盈利，要不被“竞争者”获得这种优势，抢夺更多的顾客。从这个意义上来说，营销就是战争，顾客就是企业要占领的阵地。所有的企业竞争聚焦于对上帝（顾客）的抢夺！难道“上帝”也可以被抢夺？

    上帝不分三六九等　
    上帝最平等。然而，顾客天生不平等，天生就有三六九等之分。荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾k客（MostValuableCus-tomer）、最具增长性顾客（MostGrow-ableCustomer）和负值顾客（BelowZeroCustomer）。他们的观点是，企业应当视最有价值顾客和最具增长性顾客为“上帝”，而对负值顾客不但不能视为“上帝”，而且必须最快地抛弃掉。因为负值顾客给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。确实如此，据统计，英国航空公司65%的利润由35%的顾客创造。俄亥俄州哥伦比亚第一银行全部的利润则是由10%的顾客创造，80%的顾客让银行赔钱。“平等待客”是自古以来的经商之道。虽然“抛弃九等顾客”的观点目前并没有得到企业界和顾客的普遍的接受。但对企业来说，与那些为企业创造了75％—80％利润的20％—30％的那部分重要顾客建立牢固关系，则无可厚非，将大部分营销预算花在那些只创造公司20％利润的80％的顾客身上，无疑也是一种浪费或是效率低下。这是一个不容争论的事实。事实上，无论是一对一营销还是顾客关系管理技术等现代营销思想已经以一种“顾客分类管理”的方式“不公平”地对待了“三六九等”不同级别的“上帝”：2002年，摩托罗拉中国公司新设了大客户部，专为大客户提供更为周到细致的服务；中国联通成立客户关系管理中心，实施顾客分类管理；中国移动为其80万月消费1000元以上的客户赠送精美的《世纪虹》内刊……如果你因为自己是“上帝”而为此愤愤不平，试想一下，如果送一份五元钱的外卖，为了确保准时送到，还要打的。我们是否需要为这种服务精神喝彩？

　  “上帝”不喜欢热闹
    上帝喜欢热闹。礼拜天是上帝最开心的时候，因为这时候上帝的信徒总会集中于教堂赞美上帝。然而，顾客并不是这样。很多时候顾客需要清静，需要一些私人空间或者说是需要一个合适的环境。他们不喜欢被人打扰，更不喜欢多余的“服务”。曾经，我和一位外国朋友在一家菜馆用餐，刚一落座便围上来五六个穿着各种闪光面料服装啤酒促销小姐，个个甜美可人。但他们为了抢夺有利地形，争先恐后地介绍啤酒，却将我的外国朋友挤得差点跌倒，皮鞋也被小姐们踩了个花脸。这样的“服务”只考虑自身的利益，根本不管顾客的感受，实在是让人难以接受和恭维。和朋友一块儿吃饭本来是件轻松愉快的事，但面对五六个促销不成功决不罢休的“围攻者”，让我们一点兴致都没有了。朋友告诉我说，这种啤酒促销简直就是一种骚扰，让人觉得很不安，在国外饭店里根本没有这种情况。

    员工比“上帝”更重要
    “顾客第一”、“顾客至上”的口号我们已经喊了很多年。好象从没有人怀疑过它的科学性。然而，确实有这样一家企业，它放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二。”这就是美国西南航空公司。西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其它航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工！”诚然，没有顾客的存在也就没有企业的存在。但从另一方面来说，企业的员工是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。要想让顾客感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重；要想让顾客得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；如果在顾客前面，我们的员工必须矮人一等，必须抛弃自尊，如果我们的员工连起码的人格尊严都得不到满足，他们又如何能够提供出一流的服务？事实上，对企业来说，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。从这个角度来说，“员工第一”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。这才是真正的以人为本。面对这样的尊重和关爱，西南航空公司的员工能不感动？

    上帝不需要互动
    上帝从不与信徒对话，更不参与信徒的生活。然而，顾客并不是如此。在信息时代的今天，人们已经越来越不能够满足于纯粹的商品交易，而要求能够直接与企业对话，甚至是参与企业。而互联网的出现更为企业互动提供了前所未有的机会和方法，它们赋予了顾客选择信息、回应公司以及与全世界人士谈论公司和品牌的能力。微软公司在推出视窗95时曾出现过一天打来40000个电话的情形；麦当劳曾在1996年举办了一项头奖为100万美元的益智问答比赛，数天之内就有十几个网站提供比赛的答案，其中的一个网站提供了3500-6000个问题的答案；97年发生的恒生笔记本电脑事件，因一名用户的电脑得不到有效的维修而要求网友在网上粘贴其与恒升交涉的经历文章。结果，在网上和网下的媒体上，引起轩然大波，事件引起的退货高达2451万元。尽管恒升在以后的法院裁决中胜诉，但却得了个“赢了官司，输了声誉”的下场。这些例子说明，在网络时代，由于信息传播的广泛性和迅速性，企业营销的任何瑕疵都有可能给企业带来灾难性的打击。特别是高技术产品在其市场投放初期，由于技术上的不确定性，面临着顾客反馈信息、不断改进产品性能的任务，因而建立与顾客密切的联系，倾听顾客的心声，加强双方的交流便显得尤为重要。有研究表明，一个品牌的层次与其顾客参与的程度存在着一种正比的关系。如果企业品牌在顾客心目中的层次和地位越低，顾客参与企业的愿望也相对较弱，而如果一个品牌在顾客心目中的层次和地位越高，甚至是认为这个品牌关系到自己的切身利益，那么这个顾客就越愿意参与这个企业的各种活动，企业与顾客的关系越紧密，特别是当他们将品牌视为一种精神品牌，这种参与程度可以达到最高境界。因此，这就要求企业必须改变以往的单向的灌输式信息传播方式，而尽量与顾客进行沟通和互动，让顾客参与其中，才能建立起长期的稳定的顾客感情和友谊，从而立于不败之地。

    与其将顾客当上帝不如将顾客当朋友。