传统上，制造商搜集顾客需求的相关资讯，接着依顾客需求制造相关产品，再交由顾客试用并修正。但因为顾客的需求通常很复杂、微妙、难以捉摸且变动快速，这一来一往间，过程花钱又费时。为解决这样的问题，部分的美国企业已经开始朝向将顾客当伙伴的“客户关系管理”改进，也就是直接引导客户参与，不但让顾客负责创新工作，还把产品开发的测试工作交给顾客。

让顾客参与掌握需求

　　企业经营与产品开发之所以困难，是因为相关“需求”的资讯（顾客想要的东西）存在于顾客身上，而“解决方案”的资讯（如何满足顾客需求），则是存在于制造商这边，顾客总是要在尝试过各个原型，精确探究合用与否后，才会完全了解自己的需求，通常感觉像是制造商和顾客之间的一场“乒乓球赛”，有时还无法掌握到顾客的真正需求。

　　为正确地符合顾客的需求，与评估产品开发的困难度，美国国际香料与香精公司（International Flavorsand Fragrances Inc.,IFF）的经验，就是让顾客参与的典型模式。在该产业，特殊香料的目的，在保留和增添加工调理食品的口感，因为制造技术已破坏食物的原味。由于添加香料的研发，需要高度的客制化和专业知识，以至于这一行至今仍比较像是一门艺术而非科学。

　　在IFF，传统的产品开发计划，可能会用下列的方式进行：顾客要求某项豆制品能够有肉汁味，而且试吃样品必须在一周内送到。接获指示后，IFF的行销专家和调味高手立即采取行动，六天内便将试吃样品送达顾客手中。然而，令人泄气的是，顾客却在大约三周后，才迟迟作出回应：“味道还不错，但我们希望烟熏味淡一点，整体口感再‘带劲一点’。”

　　对于顾客而言，他们当然清楚自己到底在说什么，但IFF的调味专家却很难揣摩个中三味。这样的结果，引发了一连串更为慌乱的后续行动，促使IFF又在短短几天内拼了命地调整口味，光是这项豆制品，就可以让IFF和客户之间来回不断地反复测试。

这个现象，凸显出一个非常严重的问题，因为客户通常会寄望IFF能在第一次就调配出对的味道，或顶多再尝试二三次。

　　更糟的是，IFF承担了绝大多数的产品开发风险，因为公司唯有在顾客需求完全获得满足之后，才能获得收入。虽然研发支出少则区区1000美元，只需稍微调整口味即可，但多则可能高达30万美元，不但必须委派化学和调味专家开发出全新风味，还必须有业务、行销、监控（regulatory）与品管等专业人士的配合。

　　平均而言，在进行完整的市场评估时，客户只会接受所有新口味的15％而已，最终更只有5％至10％得以顺利上市。在此同时，由于竞争日益激烈，加上源自顾客的成本压力日增，导致香料产业的利润愈来愈薄。

IFF将产品开发外包给顾客

　 为因应这样的现象，IFF执行长朱利安·波伊登（Julian Boyden）和科技副总约翰·莱特（John Wright）便开始研究，如何将更多的创新活动转移到顾客身上。该公司研发了一项以网络为基础的工具，包括一个储存了大量香料档案（flavor profiles）的资料库。

　 顾客可通过电脑选择和操控相关资讯，再将新设计直接发送至自动化机器（或许设在顾客端），并在几分钟内制造出一个试吃品。品尝过后，顾客还可以进行任何所需的调整。例如，如果味道太咸，顾客就可以轻易地改变该味道档案的参数，然后传送到机器，立即制造出另一个试吃品。

　 值得一提的是，依照IFF的经验，将产品开发工作外包给顾客，并不会剥夺掉厂商尝试过各个原型，精确探究合用与否后，才会完全了解自己的需求的体验。相反的，那会让传统的产品开发过程变得更好、更快，理由有二：首先，公司在了解顾客需求的细节时，无须动辄斥资千万或饱尝失误之苦；其次，产品开发过程中无可避免地尝试错误循环，将可进展得更为迅速，因为这些反复进行的测试，将全数交由顾客这一方单独来执行。

   因为国际互联网业的发达，与IFF的做法一样，不少美国企业借作由网络当作全球性的知识管理平台，与客户分享经验互通有无，并达到将顾客当伙伴，或让顾客参与的客户关系管理为基础的工具。