文化是一系列价值观和行为规范的总和；是一种风俗、习惯，特别是舆论。文化的特点有：（1）缓慢的诞生和发展；（2）每时每刻产生新的力量以取代旧的力量；（3）维护已经疲软的制度、法律，或激活已经消亡的制度、法律。而企业文化的含义是：在一定的社会、经济、文化背景下的企业，在长期的发展过程中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观，以及以这种价值观为核心所形成的道德规范、行为准则、风俗习惯等。

    企业文化对CRM战略的设计、目标制定与实施有着极其重要的作用。可以说，企业文化对于CRM实施成败的十分关键。尽管从表面上来看，企业文化对企业全体员工没有太多的“明文规定”的约束力；但从文化的内含来看，企业文化对员工的行为有一种隐行的强大约束力。而CRM远不只是一种技术，企业需要转变文化、运作模式和决策支持模型，来实时响应客户的需求，建立“以客户为中心”的文化。成功发挥CRM的功效需要能够将CRM文化融入到公司运作的方方面面：从产品研发到营销、销售流程，再到对每一个客户期望的持续的、实时的支持与满足。

    企业只有实现了销售、营销和服务文化的转变，才能真正实现CRM的价值，才能从根本上实现从以生产为中心转向以客户需求为中心，从单纯的售后服务转为全面的售前、中、后服务；更重要的是，可以实现销售团队最大程度的协作，通过让销售团队共享统一的客户信息来发挥团队合作的巨大威力。

    实施CRM战略时，IT技术的实施与应用，只是解决CRM实施的表面问题，而怎么样让上至最高行政总裁下至普通员工都能从思维和行为习惯上真正地聚焦在客户身上，是实施CRM的精髓。企业如何将文化与CRM战略实施进行融合，我们建议以下几点：

   （1）让客户100%满意的文化。 企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。于是“以赢利为唯一目标”成为企业的金科玉律，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。而在CRM文化中，企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，这在成熟的市场环境中比直接以利润为中心要有利的多。企业拥有了许多忠诚的客户后，再不断的升级相关的服务，这样在客户得到了100%满意的同时企业也获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。

   （2）“前台”资源和“后台”资源综合管理。传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在内部资源管理，即企业管理“后台”部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的“前台”部分，缺乏相应管理。CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现“前台”资源和“后台”资源综合管理。

   （3）“一对一”的文化。随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代，感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多地是在追求一种心灵的满足，追求的是一种个性的张扬。因此企业要想赢得更多的客户，必须要能够为客户提供个性化的产品和服务，要实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化转变。“一对一”包括一对一销售、一对一营销和一对一服务，因此有人干脆就把企业称之为“一对一”企业。信息技术和网络的飞速发展，使得“一对一”在较低的成本下就得以实现。

   （4）客户资源是企业最重要的资产。客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当留住客户资产。因为客户资产将为企业带来长期效应，只要不断给予她足够的满意。企业通过实施CRM战略，来优化客户资源的管理。企业要细分客户，针对不同的客户采用不同的客户策略。客户细分原则包括客户特征、客户偏好、客户价值等。

   （5）“大客户”文化。这里的“大客户”有个方面的含义，其一指客户范围大，客户不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。

   （6）在客户战略的基础上培育“以客户为中心”的企业文化。客户战略定义为公司如何建立和管理一个客户组合，一个客户战略至少包括四个元素：（1）客户理解；（2）客户竞争；（3）客户亲和力；（4）客户管理。一个客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？客户如何被管理？只有制定了长远的企业客户战略，才有在公司形成一种客户导向文化的可能性。从另一方面来看，企业在实施客户战略时，又离不开组织变革、文化转变。

    总之，文化对于一个实施CRM战略的企业而言，将发挥至关重要的作用。从长期来看，一个CRM战略实施成功与否的标准在于，是否在公司上下全体员工中形成了一种“以客户为中心”文化。

    那么如何让文化在执行CRM战略的过程中发挥作用呢？首先我们可以从管理层作为切入点，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念；然后努力在企业中间形成一种企业文化（共同价值观），真正将该管理理念灌输到企业的每一职工之中。该理念的灌输需要一个循序渐进的过程，我们可以考虑采用这种方式：首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想，然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识：客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围，从而慢慢会形成一种文化，让所有的人都知道，公司的发展离不开客户，只有不断改进企业与客户的关系，提升客户忠诚度，扩大忠诚客户的数量，企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势，企业才会永葆青春活力。一句话：客户资源是企业发展的动脉。而企业要想持久的把握住客户资源，必须要进行CRM战略设计、CRM战略目标制定和实施。

   二、企业员工对CRM战略实施的影响

    人的因素是CRM实施成败的最关键因素。如果在实施过程中，把重心只是放在技术上，往往容易导致CRM战略实施的失败，或者投资回报率极低。之所以把人的因素单独开来分析，就是因为企业在实施CRM战略对其的重视程度不够。

    以下我们将就CRM战略实施的不同阶段来强调人的作用。

   （一）、CRM战略制定阶段

    一个企业究竟会不会选择CRM，制定相应的CRM战略，与该企业的最高领导者有着最直接的关系。在如今的市场环境下，领导人的创新观念、领导人的市场反应能力、领导人分析事物发展趋势的能力，对于该企业的发展都相当重要。因此，企业是否制定CRM战略主要取决于决策层。

    一旦领导者认识到CRM的重要性后，下一步的工作就是如何制定CRM战略。领导者可以求助咨询机构、CRM专家等来协助制定最适合企业发展的CRM战略，以及相应的战略目标。

   （二）、CRM战略实施初

    在CRM战略实施初，首先应当获得高层领导的支持，以及企业决策层、管理层的认可。成功的CRM项目需要有一个具有决策权力的行政上的管理者的参与。所谓的“一把手”原则，主要的目的就在于“一把手”能够在总体上把握住长期CRM战略目标与短期的CRM项目之间的关系，能够扫除前进道路上的障碍，他应该有足够的权威，或通过充分的授权来变革企业的现状。我们认为，领导者的重要作用在于能够在把握CRM战略的基础上，合理规划，确定CRM所要实现的战略目标，并安排正确的人来处理正确的事。而且领导者要至上而下的灌输CRM中“以客户为中心”的文化，让全体员工能在思想上、部分员工在行动上支持CRM的逐步推进。

   （三）、CRM战略实施中

    在CRM战略实施过程中，企业根据CRM战略以及战略目标，组建CRM战略实施团队。一个优秀的CRM团队除了具备一般团队所应有的能力外，最起码还要具备三个方面的能力：（1）从根本上改变传统的观念，并能够积极的支持和参与企业原有流程的再造。要做到这一点非常难，团队中的应该能够把集体利益摆在个人利益之上。（2）深刻分析企业对CRM功能的需求，了解系统用户的应用需求状况；并能够确定功能实现的优先级以及具体的、合理的、具有成本效益的实施计划。（3）要具有改变管理方式的技能，CRM只是一种管理思想、一种管理方法，它最终也是为企业管理服务的。因此，CRM团队不仅要具备成功实施CRM的能力，还应当具有改变组织结构、改变工作流程的能力，从而才能够真正实现管理方式、管理文化的变革。

   （四）、全体员工接受培训

    培训是CRM实施前、中、后都需要进行的。只是在不同的阶段可能所培训的对象不太一样。在国内，培训过程一般由CRM软件供应商完成，它们在实施CRM前的培训，主要针对企业的“一把手”和其他高层管理人员，尽量让它们从观念上接受CRM，并让它们信服CRM所具有的强大功能；在实施过程中主要针对项目小组的成员以及企业的中层管理人员而进行沟通、培训；在项目交付使用之前，要对最终用户进行系统操作培训，实现客户化，还要对全体员工进行培训，以让全体员工都能够在不同程度上来充分利用CRM思想和CRM应用系统。这一系列培训都需要员工的积极参与和配合，以实现培训的目的：从了解CRM到认识CRM，从认识CRM到接受CRM，从接受CRM到运用CRM。

    CRM不是全体员工的装饰品，CRM是让全体员工充分运用来作为获取竞争优势的利器。实施前，是CRM认识你；实施后，是你驾奴CRM。主动的接受并充分利用CRM，CRM将载你向成功迈进；否则CRM只会浪费你的时间和资金。