沃顿商学院营运与信息管理学教授苏格•奈特西（Serguei Netessine）指出，“在其它任何一个行业，你都可以说，‘这家公司是最强的’。但是在零售业，却没有一家公司堪称龙头。零售业没有像丰田公司这样的行业先锋。”  

    奈特西、马肖•费谢（Marshall Fisher）、贾扬思•克里希南（Jayanth Krishnan）和丹尼尔•克里斯顿（Daniel Corsten）已经启动了两项关联密切的项目，试图探究如何在零售这个复杂行业实现赢利与长期增长。费谢是沃顿商学院费斯曼–戴维逊服务和运营管理中心的主任。贾扬思是沃顿商学院的博士生，克里斯顿是沃顿商学院的客座教授，同时还是瑞典圣加仑大学（the University of St.Gallen）科尼物流学院（Kuehne-Institute for Logistics）的副院长。  

    他们研究得出的最初结论体现了服务行业从古到今奉行的一条准则:顾客满意度，但是直到最近,人们才把这条准则与零售业挂上钩。这个发现本身并不奇怪。但是这四名经营学专家却认为，就在如何提高顾客满意度与帮助顾客区分不同的零售商而言，鲜有专业人士进行过研究。在他们决心确定成功的关键因素时，一些意外的发现浮出了水面。他们得出的结论如下：  

    货品可得性——即顾客能够在货架上找到他们所需的产品——对顾客满意度有部分影响。奈特西说，“这看起来是小事一桩，但是货品的可得性——有货、缺货、货架情况——比我们想象的情况要复杂得多。顾客对缺货的理解可能与零售商自己的想法截然不同。  

    解决存货短缺问题时，少反而好。换句话说，存货越多，存货短缺情况越少的传统观念是不正确的。相反，存货似乎也面临着“临界点”的问题；如果存货过多，“储藏室”过大的话，缺货的现象反而会有增无减，因为员工们常常无法找到货品，或者把需要补充的货品放错了地方。有趣的是，门店经理工作的时间越长，缺货的情况越少。  

    顾客满意等于员工合格，因为员工对门店及店内的货品有相当的了解，并且能够向顾客传递自己的意见与货品的相关信息。听起来很简单，但是沃顿的专家们却指出，要找到一个知识丰富的售货员，将他留住，并使之尽职地工作，不是件容易的事，因为售货员的工资一般是最低的。解决这个问题的一个方法是，制定易于执行与解释的政策。  

    顾客满意了，不仅能避免顾客流失，提高销售额，而且还能通过口口相传吸引来更多的顾客。老顾客的保留与新顾客的加盟，将使零售业务蒸蒸日上。因此，通过定期的调查衡量顾客的满意度无论是在零售业也好，服务行业也好，都是至关重要的。  

    费谢还谈到，有一家计算机制造商将顾客满意度的分值与之后的产品推荐联系起来，沃顿商学院以前也对此做了一些研究。他说，“零售业的售货服务情况似乎有一道门槛。只要你进了这个门槛，无论你是非常好，还是优秀，都无关紧要了。因为无论如何，你的顾客都会感到满意，这已足够了。”  

    费谢承认，对每一个零售部门而言，要确定最佳的售货服务水平通常很难。“基本上，你没法知道这个门槛在哪儿。你必须把顾客满意度的分值与你所感兴趣的经营业绩和顾客保有率联系在一起。例如，研究人员在对一家大型电信公司的顾客保有率进行研究后发现，即使顾客满意度继续上升，顾客保有率仍维持在75%。所以，你应该把这个顾客满意度作为门槛。  

    员工：既是收入中心，又是成本中心  

    为了确定提高顾客满意度的因素，四个专家采用了两种不同但互补的方法。费谢，奈特西和克里希南正在邀请一些大型的零售商参与一个研究项目，旨在寻求改善门店经营、顾客体验和财务绩效的门店经营政策。  

    关于门店经营政策的研究将集中关注员工薪资、店铺面积、储藏室面积、货品摆放间距、管理任期、员工留任和培训的情况。门店经营研究的目标包括有货、缺货、存货记录的准确性（费谢说，“如果你无法衡量，便无法改善。”）、方便顾客的货品摆放方式、附加服务的整合、标志牌与价格的准确性。就顾客体验而言，研究人员将考察员工队伍是否友善、乐于助人，店铺是否井然有序，及方便快捷的结账所带来的好处，但主要的问题是：顾客们能否能找到所需的物品？  

    为了收集顾客满意度的信息，克里希南最近几天在一家大型的便利连锁店里工作。他说，“有人曾说——零售即细节。那么有哪些细节最有助于提高收入？哪些细节最有助于降低成本？在便利连锁店里，利润的增加主要是依靠领取最低工资的员工准确地做事。员工是收入和成本的核心。种种传闻证明，门店里顺手牵羊的大部分是员工，而不是顾客。员工的士气确实会影响一家店的失窃情况。”  

    在一项单独但平行的研究中，克里斯顿与零售商们通力合作，关注缺货问题以及它对于顾客的购买体验的影响。他说，“直觉上，你就会知道，这将对顾客满意度产生影响。而且，我们在调查了数十种的物品后发现，如果这些物品出现缺货现象，几乎半数以上的顾客都会购买其他的品牌和相同品牌的其他型号，而三分之一的顾客则选择离开店铺。”  

    克里斯顿在引用之前的研究时指出，零售店的平均缺货率是8.3%，这可是非常高的比例。他在2002年向美国食品加工产业协会（the Grocery Manufacturers of America）递交的报告中提出了一个建议：“如果解决了缺货问题，零售商便可使每股盈利增加到5%。”  

    克里斯顿说，存货短缺的根源并不在于供应链的管理错误，或是采购或外部分销的因素。绝大部分缺货都是源于门店内部——错误的估计、存货丢失或错置、货品的储藏或在货架上的摆放不当、存货的计算不足或计算错误。  

    他说，“探究缺货情况如此严重的原因时，我们发现72%的根源在门店里面。所以你无需花费太长的时间，便能想到解决这个问题首先应从门店内部开始。虽然关注其他的各种事宜非常重要，比如，管理分销系统、拓宽国际市场、进军网络零售市场，但是有些零售商似乎并没有尽力地管理好他们的后院，或者说前院。零售业发展至今可谓是历史悠久了，但是表现却如此差劲，实在令人震惊。你不禁会想为什么以前没有人解决这个问题呢？这即是为什么我们目前正在邀请零售商加入一个持续降低缺货率的后续研究的原因了。  

    “打洞”  

    在小组的研究中，费谢注意到公司在审计存货清单以检查缺货时，有一些有趣的情况发生。比如，一个大型的消费者电子产品零售商聘请了外面的一家公司来“打洞”——零售业术语，指每天结业时，穿过过道检查缺货情况，并扫描短缺物品的条形码。在研究这家公司时，费谢发现了一件奇怪的事。他说，“在将近30%的情况下，电脑都会说没有存货短缺。但是员工们却怎么也找不到那件货品。这显然是门店经营问题了。”  

    缺货对顾客有何影响呢？克里斯顿回顾了一项对20个国家内的71,000多消费者所做的调查，发现顾客对缺货情况通常会有5种反应：顾客去另外一家店购买（换家商店）；延缓购买（迟些时候在同一家店购买）；购买同一个品牌但是不同大小或型号的产品；购买另一个品牌的产品；或者放弃购买（销售机会丧失）。虽然顾客对缺货情况会有所容忍，但是他们的容忍度取决于他们是否急需这件物品，以及他们对某个特定品牌的喜爱程度。  

    正如克里斯顿所说的：“如果无法立即消费该物品的机会成本很高（比如，顾客急需尿布），那么顾客要么购买另一个品牌，要么去另外一家店购买。另外，较低的机会成本会导致延缓购买或者干脆取消购买。如果使用一个不太喜欢的品牌将面临较高的替代成本时（比如，妇女卫生用品或贴身衣物），顾客会想尽一切办法，但绝不会去购买另一个品牌。如果交易成本很高，比如，以后购买或在其他商店购买要花费时间和精力，那么顾客要么购买另一个品牌，要么不买。这表明，顾客在对待某些物品的选择上要比另一些物品来得灵活。  

    有趣的是，与缺货相关的消费者满意度明显是有地域差别的。克里斯顿发现，欧洲的消费者面临喜爱的产品缺货时，多半会购买另一个品牌的同类产品，但是却不太可能换一家店铺。而美国消费者则“更有可能购买同一个品牌包装的产品”。然而，如果喜爱的品牌连续缺货两、三次的话，与欧洲人相比，美国的消费者则更倾向于换一家店铺。  

    奈特西认为，在探寻提高顾客满意度的因素的过程中，研究人员面临一个挑战，即同一时间融两个进程于一体。他说：“在服务业，你必须照顾好顾客。在制造业，你的重点是优化制造过程。在零售业，你必须照顾一连串的顾客，同时你还须确保相当数量的物品能及时摆上正确的位置，并有足够数量的员工为顾客服务，使货流正常运行。在零售业，这两个过程是同时进行的。这似乎正是零售业如此难以捉摸的原因之一。”  

    沃顿的专家们预计，正在进行的研究将会涉及到零售业的方方面面，最终确立零售业各个环节的最佳做法。费谢说：“这项研究最终可以为零售业市场创建一个丰田公司。”