▲ 本文受中国博士后科学基金和北京市教育委员会共建项目共同资助
　　
　　◆ 中图分类号：F031.3 文献标识码：A
　　
　　内容摘要：本文从顾客价值角度出发，通过系统分析，设计出七种赢利模式，并将其归并为价值创造类、提供类和附加类三种类型。

　　关键词：顾客价值 赢利模式
　　
　　不管何种赢利模式，其本质都一样：即能给顾客带来更多的顾客价值、获得更多的顾客认同，使顾客觉得其购买行为是合算的。用表达式表现出来就是V后－V前>0，其中V代表顾客价值。于是可将顾客价值的流转方向按交换前后秩序描绘如图1。
　　在示意图1中，一个企业要赢利，它必须出现在整个顾客价值流转过程中的某个环节。反过来讲，赢利模式设计的出发点和归宿点最终都要落实在顾客价值流转链上的某个方面。因此，从创造顾客价值的角度来看，赢利模式具有一致性和可分性，它都可以从顾客价值这个角度进行归并和细分。
　　
　　赢利模式的设计
　　
　　为了方便说明，假设如下符号设定：E为进行赢利模式设计的企业；M为生产厂商；C为顾客。根据E在顾客价值流转的过程中出现的位置，或者说充当的角色不一样，可以将E的行为分为七种模式，各种情况分别见示意图2至图4。

　　模式一：E在顾客价值链中充当智囊的角色，即为厂商做方案，见示意图2。

　　模式二：E在顾客价值链中充当M的供应商，亦即为厂商做供应。

　　模式三：E在顾客价值链中充当供应商交换载体，即为厂商做平台。

　　模式四：E在顾客价值链中充当厂商和顾客交换的媒介，即为厂商和顾客做平台。

　　模式五：当E在顾客价值链中充当顾客交换的载体，即为顾客做平台。

　　模式六：当E在顾客价值链中充当顾客购买后的增值功能，即为顾客做售后。

　　模式二至模式六中企业在顾客价值流转链中的各自位置如图3所示。

　　模式七：此外，E还可在顾客价值链中充当顾客价值的直接提供者，即为顾客做产品和服务。此时，E和M合二为一，如图4所示。
　　
　　赢利模式的分类
　　
　　根据前面的分析，我们可以做出不同于以往研究中的分类方法，将赢利模式分为三大类：一是价值平台类，二是价值创造类，三是价值附加类。上述七种赢利模式中，其中第一、第三、第四、第五种属于价值平台类；其中第二和第七种属于价值创造类；其中第六种属于价值附加类。

　　（一）价值平台类

　　所谓价值平台类赢利模式，就是指企业是通过构建一个载体或平台的方式，通过增加顾客价值的手段，获得消费者的认可和赞同，从而获利的一种企业赢利模式。

　　在某些市场，许多供应商与众多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就导致出现一种高价值的中介业务，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通渠道，从而降低买卖双方的交易成本。这种模式的重要价值体现在平台本身，加入系统的供应商与客户越多，其价值就越大。

　　比如，中国红星家具集团从1997年起，采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是价值平台模式。首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将剩下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场。在赢利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发与零售之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各卖点由入驻厂家自主管理经营。到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家具大卖场，营业总面积超过50万平方米。年规模销售额达到36亿元，集团仅场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80%。

　　该模式的重要功能体现在价值平台本身。参与交易的供应商和客户越多，该平台就越有价值。随着交易量的增加，通信成本和交易成本将持续降低，即使对每一笔交易少量收费，也很是有利可图；尽力维护这个平台的形象，尽可能争取更多名牌厂商的参与，有助于整个平台声誉的提升；该领域最忌诚信缺失，一旦发生失信事件，应想方设法挽回，否则将会尝到“多米勒骨牌”式的恶果。此外，对参与者的服务也很重要。

　　（二）价值附加类

　　所谓价值附加类赢利模式，就是指企业与顾客交换之外，在顾客获得足够价值之后，企业占有溢出部分从而获利的一种企业赢利模式。

　　2000年柯达(中国)公司推出“9.9万当老板”建店行动计划，由于品牌价值高、加入门槛低，中小投资者趋之若鹜。其实，柯达冲印设备的利润微薄，但后续的巨量相纸和冲印套药供应，却可为其所带来丰厚的利润。2001年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在以中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放30万套由4个柯达MAX400胶卷和一台可重复使用相机组成，售价仅99元。套装本身几乎没有利润可言，但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这让柯达日后受用无穷。

　　利用价值附加模式首先是找到具有巨大潜能的价值提供方式，然后是具备获得价值溢出的吸收剂；为防止其它企业“顺手摘桃”，最好将顾客价值和价值附加的接口特殊化。

　　（三）价值创造类

　　所谓价值创造类赢利模式，就是指企业通过直接向顾客创造产品和服务。较同类产品和服务相比，就有“人无我有、人有我新、人新我精、人精我廉”的比较优势，使顾客获得足够价值的同时，企业获取利润的一种赢利模式。此类赢利模式要获得成功，主要是获得与“其他营销商”不同的运营模式。这里的不同，可以是要素方面的，也可以是观念上的，还可以是操作手法上的。比如，现在风靡国内很多城市的主题公园题材，同样是一个概念、一种产品和大同小异的市场，怎么的模式能赢利或者说更有竞争力，这就需要展现营销商的睿智，通过创新，区别于竞争者同时满足消费者需求。

　　1998年底，德隆集团投资8000万元成立深圳明思克航母世界实业有限公司，并以540万美元的价格成功购得前苏联航母“明斯克”号，落锚深圳沙头角大鹏湾，开始筹建世界独一无二的航母军事主题公园。为了寻找稀缺资源，明思克公司派员工坐守莫斯科，寻找当年“明斯克”号的遗迹，不仅顺利买到了原舰搭载的2架退役报废武装直升机及2架米格-23歼击机，还从俄罗斯航天博物馆和中央海军博物馆廉价租得一大批相当珍贵的文物，其中包括世界第一颗人造地球卫星、第一艘载人飞船、月球土、宇航服在内的大量罕有实物。与此同时，他们还争取到了解放军免费捐赠的一批退役火炮、水陆两栖坦克、战机等重型武器。2000年9月，明思克航母世界正式开园。10月接待游客40多万人，光是门票收入就达4000多万元。即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。至2001年10月门票累计收入已突破2.5亿元。

　　把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾；另一方面要有极强的公关能力，鉴于在掌握稀缺资源过程中的不确定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的事业部运作，防止风险波及总部，造成连带的严重损失；掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理商业化运作是成功的最重要一步。