引言

    由于听说CRM计划可以对客户经济价值产生积极的影响，所以很多零售商实施了广泛的技术、流程和组织计划以改进自身的CRM功能。不过，即使对CRM有足够重视并进行了相当大的投资，客户满意度似乎并没有因此得到提高。IBM 商业价值研究中心的一项研究表明，现有的CRM投资之所以未能收到切实的效果，主要是因为没有将提高客户满意度作为CRM的一个关键目标。事实上，很多零售商倾向于将客户满意度的评估工作留给自己的零售服务部门去完成，而将精力完全集中在如何完成下一次交易和减少客户服务成本等方面。

    IBM的研究显示，虽然在客户满意度和零售商盈利之间不存在一对一的对应关系，但它的确应成为零售业运营和财务绩效的一个关键指标。对10个主要零售商的大约1000个客户进行的调查显示，盈利较好的零售商在客户满意度的排名也是名列前茅。正是这些表现较好的零售商提供的出色体验提高了客户的满意度，并使自己与其他的竞争对手区别开来。事实上，消费者调查显示，与CRM传统的投资领域（如创建个性化的市场行销、定向产品供应和产品报价）相比，与客户总体体验相关的因素对客户满意度的重要性大得多，并会最终影响零售商的业绩底线。

    客户满意存在的问题：未实现的承诺

    用于获得客户的成本更低、客户保有力更强、客户满意度更高、利润和股价也更高……实施CRM的这些承诺实在太美好了，以至于难以成真。现在，因为未能实现预期的效果，很多CRM计划被停滞，甚至被放弃。

    事实上，由于目标、建议和技术选择的相互冲突，使得当前的CRM计划变得日趋复杂，这些因素大大削弱了零售商们的辨别能力。供应商、分析员和其他“专家”所提供的CRM知识通常不能为零售商指明迈向CRM的成功之路。目前，很多企业尚无法提供跨越企业边界进行有效共享和应用客户信息所需的技术基础设施。此外，对于大多数零售商来说，成功实现CRM所要求的文化、流程和组织上的变化也将是一个重大的挑战。

    在众多挑战的冲击下，很多零售商忽视了一个重要的基础原则：成功的CRM应该从理解哪些因素可以提高客户满意度和强化客户关系开始着手。如果零售商不投资在改进客户体验上，仅仅是更好的价格、目标性更强的市场行销活动和更有吸引力的促销是不会提高客户总体满意度的。

    5组提高客户满意的推动因素

    IBM对美国10家零售商的消费群进行了调查，其中包括5家表现较好的（过去3年中在店面单位面积销售和净收入的增长方面做得很好）和5家表现较差的（业绩持平或出现下滑）。从总体上看，“非常满意”客户的比例在表现较好的零售商中要高得多——达到了35%，而表现较差的零售商的这一比例只有28%。

    总体满意度是一个复杂的指标。在每个消费者的意识中，“理性”（对应人的左脑）和“感性”（对应人的右脑）之间会相互影响。为全面理解哪些因素会提高客户总体满意度，IBM设计了相互分离的两组问题。一组的重点是任务导向、事实驱动的“左脑”，包括质量、服务、洁净和价值等推动因素；另一组的重点则是感性的右脑，包括信任和理解等关系要素。调查发现，领先的零售商能够同时有效使用关键的满意度推动因素和关系要素，为消费者提供最佳的“总体体验”，即一家公司（或一个品牌）有形、无形地给客户留下的总体印象。

    IBM对调查结果进行了统计分析，发现了5组满意度推动因素，每组因素都由在影响客户满意度方面相互关联的个体推动因素组成：

    消费者与店员交往体验——店面拥有乐于助人的、知识广博的店员，这些店员能够预测消费者的需求，并在服务表现上超出消费者的期望。

    店面体验——店面本身很洁净，拥有出色的设计和组织，适当储存了高质量的商品，并能提供“有乐趣”的体验。

    价格和价值——消费者购买商品的价格与其感受到的价值相匹配。

    市场行销和通信——有关店面促销活动的信息被很好地传递给消费者，采购十分方便，而且对消费者来说很有价值。

    数据集成和分析——在所有的销售渠道提供相同的产品选择和信息，并使用以往的客户行为信息来提供最佳的服务。

    在调查中，消费者明确表示，与店员交往体验和店面体验对自己总体满意度的影响最大（见图1）。事实上，被调查对象列为最重要的前15个个体推动因素都属于这两个组别。其余的推动因素对提高满意度来说虽然也很重要，但影响程度明显要差一些。

    向“左”（Left）看

   在创建最终客户体验和提高客户满意度的过程中，消费者与店员交往体验和店面体验是不可或缺的要素，都属于左脑关注的因素。消费者一般将客户与店员交往体验列为自己满意度的关键推动因素，而店面体验名列第二。只需想象一下对店员的不满意或名不副实的交互会给店面带来什么样的影响，您就能很容易地看出这两组满意度推动因素之间的相互依赖。

    虽然个体零售商的表现差异很大，但平均而言，在消费者与店员交互体验方面，较好的零售商与盈利能力较低的竞争对手之间几乎没有什么差别。即使仅仅是为了保持自己的竞争力，零售商也需要在这些方面达到最起码的水准。因为如果不这样做，差劲的表现肯定会破坏哪怕是最完善、设计最好的CRM计划。但是，这一推论回避了一个实质性的问题：为何现在如此之多的CRM计划并没有将交互列为改进（消费者与零售商之间）关系的关键呢？

    感觉“良好”（right）

    为创建持久的客户关系，零售商还需要提供符合消费者要求和期望的购物体验，这些要求和期望与消费者的右脑相关。在调查的第二组问题中，调查对象被要求为自己的零售体验评定级别。通过对调查对象的回答进行分析，IBM根据相互之间的关系以及与总体客户满意度之间的关系将关系因素划分为4组：

    方便——购物时不应遇到麻烦或受到干扰，零售商应使消费者有宾至如归的感觉，并满足其所有的期望。

    密切相关——零售商在消费者的意识中具有很高的地位，消费者很愿意将其推荐给自己的家人和朋友。与竞争对手相比，消费者觉得零售商能够提供更多的价值。

    自尊——购物能够给消费者带来一种放松的感觉，使其感到“自己状态良好”。消费者相信，通过购物可以反映出自己良好的判断力。

    价格关系——消费者喜欢享受特别报价和低价。

    根据各个店面不同的价值提供、品牌定位和商品选择，关系因素的重要性会有所变化。通过了解那些使消费者在感情方面觉得满意的关系因素，以及消费者如何处理自己的购物体验，零售商可以决定如何对这些体验的不同方面进行改变。

    例如，虽然消费者与店员交往体验是最重要的客户满意度推动因素，但在这些交互过程中应该重视哪些内容？对一部分零售商来说，为客户提供方便具有最高的优先级；而对另一部分零售商来说，社会价值和情感依恋才是关键。为影响消费者的总体购物体验，进而影响客户满意度，零售商需要采取精心设计的措施，改进自身在关键满意度推动因素方面的表现，并确保始终如一地提供恰当的关系要素。

    从管理客户体验到CRM

    根据IBM的消费者调查和对数十个CRM案例进行分析的结果，对于任何寻求通过CRM战略提高自己底线的零售商来说，以下都是他们需要考虑的关键要素：

    在开始实现更高级的CRM功能（如个性化服务和数据挖掘）之前，零售商应考虑是否已经满足了基本的零售需求。高层管理人员应仔细考察自己当前所提供的消费者与店员交往体验和店面体验，以发现未能满足客户期望的方面，并确定可以改进的领域。此外，在职培训和评估应成为零售商客户战略的重要组成部分。简而言之，如果零售商的店面不是一个能使消费者感到愉快的购物场所——从消费者与店员的不愉快交互到消费者无法在店面的货架上发现自己所需的商品，那么其他方面的CRM计划是不可能解决实质问题的。

    市场行销和通信不应成为CRM计划的唯一目标，相反，它们应与全面重视提高客户满意度的支持战略相匹配。虽然，提供对消费者来说有价值并能增加盈利的促销报价会使强大的零售商有别于盈利能力较低的竞争对手，但是，带来的麻烦比节省还要多的报价最终会使消费者敬而远之。促销活动能否取得理想效果在很大程度上取决于，是否能够将市场行销和通信计划与消费者的总体体验很好地结合在一起。好的促销活动不应从价格开始或结束，而是应考虑到那些能够巩固客户关系的因素。

    数据集成和分析应被视为一个设计良好的CRM支持手段，而不应是CRM计划的主要目标。为改进店面和网上服务，创建数据的整体、综合视图正在变得越来越重要。不过，这一功能本身并不是目标。零售商需要回答的第一个问题是，“我希望从这些数据中获得哪些知识，以及如何根据这些知识采取行动？”最后，在使用通过分析获得的知识时，零售商还应以经过慎重考虑的特殊方式来改进客户的整体体验。

    每一种客户体验都可以得到改进，关键是准确地发现缺点并加以纠正，以及寻找自己的优势并加以巩固。CRM战略需要囊括固定的运营反馈渠道和明确的、根据已有知识采取行动的规则。

    发现消费者真正重视的要素有助于了解如何建立稳固的客户关系。下面列出的内容是CRM取得成功的基础，也是零售商需要解决的一些重要问题，在此之后，零售商就可以着手改进客户体验、提高客户的满意度了。

    我们希望客户体验以什么样的方式演化？有哪些最重要的改进机会？不同目标客户的体验有哪些不同？

    我们希望获得哪些类关于客户的知识？需要哪些不同的数据来源？如何对这些数据进行集成？

    我们如何使用这些知识来实际改变业务过程和实践？

    我们的技术基础设施在近期和远期需要如何演化，才能支持CRM和其他业务战略？

    我们的员工和业务过程是否已经为转移到一个更加以客户为中心的商业模型做好了准备？需要进行哪些改变？

    结束语

    现在，消费者已经说出了自己的意见。在竞争激烈的市场中，对于那些为提供优异的客户体验而进行投资并将此视为有效的客户关系管理出发点的零售商来说，最终赢得客户满意的可能性要大得多。CRM战略必须从理解客户满意度的推动因素出发，并明确地将业务和技术计划与这些杠杆联系在一起。只有这样，零售商才能创建出理想的客户总体体验，而这些体验将会带来非常满意的客户和非常有利可图的业务。

    在如今这个消费者期望获得更多的时代，零售已经成为一项艰难的业务。因此，您需要小心地将自己的预算用在那些能在更多时间内使更多客户感到满意的、充满智慧和速度的、重点突出的CRM计划上。