主 持 人：
　　陈雅　

　　特邀嘉宾：

　　贺军辉（某公司营销副总）

　　杨荣华（某公司营销策划经理）

　　朱军祥（亚华南山销售经理）

　　主持人：最近我一个饮料企业的朋友遇到一个营销难题来问我，现在就请你们三位讨论一下这个营销难题。　

　　他是国内知名饮料企业的广西经理。一大卖场由经销商供货，因产品暂时销售不畅，堆积了好几千件。于是对他的产品搞特价，价格仅仅略高于出厂价。如果全部拉回经销商处算上返利、运费就会赔钱；不拉又影响他的整个市场价格体系。与大卖场的采购再三协调均无效，经销商又有点不愿拉。他打算动用业务员20名，将产品装入40辆超市的小推车，堵住超市的主要通道和收银台，然后整车的货采取开箱单瓶交款。这样可以使卖场一天都做不了生意，如此逼迫采购接受他的提价建议，不知恰当与否？　

　　朱军祥：个别厂商是威胁不了卖场的，特别是大卖场，不管你是什么畅销品牌。你这样做，到最后可能被大卖场清理出去，而且货款也很难结回来。　

　　主持人：我这位朋友还想了一个办法，把花费20个人收货的精力放到与他的产品有类似状况的其他厂商身上去，游说他们联合起来罢卖，或者停止供货，他认为这样大卖场也会着急的。而且只要厂家努力了，其他卖场是可以理解的。　

　　杨荣华：与大卖场对抗是下下策，这是找罪受，不到万不得已，不要与终端对抗，更不要出头联合其他品牌妄想与大卖场对抗，胜算很小。

　　贺军辉：在营销实战中，多想想如何变不利为有利，变危机为机遇，要突破常规思维，创造性地去解决营销难题。凡事尽量多从如何减少对抗去思考一下，对抗最终只会导致两败俱伤。

　　当然，有时暂时的对抗也是谈判策略的一种，打得越狠，谈得越拢。“打”不是目的，通过“打”来赢得在合作中的主动才是主要目的，但没有一定的胜算的“打”还是慎重使用。

　　朱军祥：厂家联合体在大卖场越来越强大的情况下有增多的趋势，但这种厂家联合体一般是大卖场的政策与所有厂家发生冲突下，才可能产生。如大卖场突然规定所有供货商增加结款扣点，导致部分厂家联合起来统一与大卖场谈判。

　　这个例子中，只是这家饮料企业与大卖场有冲突，就想联合其他厂家来施压，大多数情况下，还没有联合就被个别厂家暗地把情报捅给大卖场了，哈哈，那就有你朋友的好日子过了。（笑）

贺军辉：这个例子比较有代表性，我总结一下：

　　1、大卖场低价倾销是比较常遇见的一种扰乱价格体系的行为。

　　2、一种情况是产品临时滞销，或临近保质期，卖场为了回笼资金，或者是减少过期损失而被迫采用低价倾销；另一种情况是，大卖场为了吸引客源，将畅销、消费者格外敏感的品种（品牌）价格放下来做特价，来吸引消费者并带动整个卖场的销售。

　　你朋友的情况属于前一种。

　　3、产品临时滞销，应该厂家也有一定的原因。如果是畅销品牌，要么是压货过多，要么是送货时就是旧货，要么是卖场没有做好先进先出，导致积压一批旧货。这都与厂家的终端管理不利有关。

　　4、堆积了好几千件，于是卖场对产品搞特价，这无可厚非。你要做的是协助卖场尽快将产品销售出去，加大促销力度，增设导购，变直接降价为变相降价。

　　如果责任是大卖场造成积压，也可考虑把产品作为赠品，大卖场出一部分，厂家出一部分，搞联合促销。将这批临近过期的产品作为赠品，以搞活动的方式赠送或优惠销售。

　　我也有一个实际案例，也是产品积压，大卖场要低价倾销，但通过联合营销，变被动为主动，结果厂家花费不多，反而将积压产品销售一空，大卖场喜上眉梢，也起到了广告宣传效果，如何组合和善用资源就看你的策划能力了。

　　产品最戒没有由头的直接降价销售，这对整个价格体系是一种直接冲击。

　　杨荣华：其实这是一种心理拉锯战。饮料在现代渠道的销量比重本来就很小，你要让采购明白：撤柜，你的损失远远没有他大。一个大卖场缺少了大品牌，这叫什么大卖场？　

　　不能过分地和超市妥协。小品牌可能没有办法，但大品牌却可以试试来硬的，不能让大卖场牵着你厂家的鼻子走，不能老是按照超市的游戏规则，要让超市来熟悉我们厂家的游戏规则。我们的产品在超市的强势地位就是通过硬压压出来的。在过去的一年中，我们把扣点提高了7-8个点，甚至在一些超市要他们花钱做柜台。

　　超市也有它牛不起来的地方，尤其对于那些不能缺少的品牌。但是不是每个大品牌都能这样做，这就取决于销售人员的素质。

　　与超市的采购，必要的时候吵几次架反而更亲密。在商言商，如果没有利益冲突就不叫商战，但如何“软中带硬”，做到“绵里藏针”，就看销售经理的谈判技巧了。

贺军辉：我不大同意你的观点，因为：

　　1、强势品牌斗不过超大卖场，这是商业格局的整体趋势。不管你是多么强势的品牌，这是不以人的意识为转移的，只是强势品牌相对而言，谈判地位平等一些而已。

　　2、不卖你强势品牌的产品，厂家的损失比商家大，而不是商家的损失比厂家大。大卖场虽然不卖你的产品可能亏了一点，但还是有替代品牌，但大卖场维护了其统一的政策，遵守了它的游戏规则，在整个与厂家谈判中占据了主动。损失了一个强势品牌，但得到了其谈判政策的强势地位，可以从其他品牌身上赚回来。

　　3、柳州一家大卖场在该市市场份额很大，有些品类销量占了50％ 以上，这时你厂家再去和他牛？牛不起来了吧，如果大卖场再扩张，市场份额再扩大，还有什么强势品牌和他牛？这还是广西的私人超市，大卖场的谈判地位在不断上升，这不是你一个强势品牌能阻挡的。

　　最后的胜者基本上是大卖场，而不是强势品牌。

　　4、正因为超大卖场的“残酷剥削”，所以有些城市形成了厂家联合体，有十几个不同品类的厂家形成联合体，统一和大卖场谈判，这样才算勉强取得平等的地位。

　　朱军祥：采购在工作中有几个很基本的原则：　

　　第一：你的产品有没有替代品 ；

　　第二：永远都是用老二、老三来打击老大 ；

　　第三：用老大来压老二、老三。

　　要对付超市，首先要熟悉超市。我们就专门研究了大卖场采购谈判的培训手册，知己知彼，百战不殆。

　　杨荣华：市场越来越趋向于买方市场，供应商的地位日益降低，大卖场更拥有谈判优势，压低进货价，收取大量费用，自主定价，中小供应商只能被动挨打，没有还手之力。对于大供应商，也许短期会有阵痛，但长期来讲，大卖场帮助强势品牌提高了行业门槛，起到了洗牌的作用。　

　　强势品牌相对而言有一定的谈判地位，但销售经理的作用更为重要。在事情发生之前，你有没有采取措施尽量去避免冲突的发生？对于商场库存偏大的实际困难，你有没有表示理解并与客户一起想办法解决问题？你有没有与客户制订长远的生意计划，达到战略一致？您是不是拥有专业知识或人格魅力，让客户尊重你？这些都是销售经理需要考虑的。

　　朱军祥：我佩服你这位朋友的气魄，但不赞同他的做法。作为供应商的一员，我相信所有人都为他叫好，给予精神上的暗地支持，但相信没有几个人能仿效他“破釜沉舟”的做法。因为对于大卖场和消费者来说，没有什么品牌是不可替代的。　

　　杨荣华：如果是非常情况，特别是大卖场零售价比出场价还低，这时动员全部人力把产品全部收购也是一种办法。但大卖场一般会定价比较巧妙，定在略高于出厂价，收购加上运费，就要亏本。

　　朱军祥：如果是大卖场没有经过上级批准就低价倾销，可以考虑向其老板投诉。但大多数情况下，老板是赞同其下属这种操作手法的，毕竟是“穿同一条裤子”。（笑）

　　主持人：最后，我们都用一句话来结束这次讨论。

　　朱军祥：业务人员不能总是扮演“消防员”的角色， 预防永远比补救更重要。

　　杨荣华：谈判中有个重要的原则：在你做出让步的时候，对方必须做出更大的让步。

　　贺军辉：归根到底，一切都是你企业的实力说话，你产品的不可替代性越强，品牌号召力越大，你的谈判筹码也就越大。一句话：弱国无外交。

　　原文发表于《智囊》2002年第十期

　　贺军辉 实战派营销人，从事营销与广告实战七年时间，在食品、化妆品和保健品的市场开拓与管理方面积累了丰富的经验，已在营销专业杂志发表文章30多篇，擅长渠道管理、终端管理和区域市场管理的培训。目前，正专职合著《终端营销实战手册》和《渠道管理实战手册》。