当价格手段用到极致，剩下的就只有风险了。“几千平方米的营业面积，大量可供挑选的产品”，同样的模式机械地复制1000遍，毫无创新，还会有吸引力吗？

    “大连锁进广州这么多年了，但是百货商场占有的电器销量份额总体上并没有太大变化，而且每年还略有增长。这就说明百货商场在电器销售上有它的定位和特点，并没有被连锁卖场完全取代。”广百电器总经理陈伟豪有着20多年百货电器的销售经验，对于百货与国美、苏宁等专业家电卖场之间的竞争，他有着自己的看法。

    在中华全国商业信息中心公布的2005年中国零售企业前100名中，除了国美、苏宁、永乐、五星和三联几家专业家电连锁企业，还有一家兼营“百货和家电”的企业—广州市广百股份有限公司。其控股子公司广百电器虽然从业态上看也是家电连锁企业，但是无论是因为历史沿革，还是风格定位和经营模式的差异，陈伟豪都习惯把广百电器归入“百货阵营”，以示与国美、苏宁等企业的区别。

    其实，国美、永乐合并后，业界和舆论围绕着家电连锁渠道的“寡头”、“垄断”等话题，展开了大讨论。多数口水和笔墨都洒向了一些类似的题目：“某卖场议价能力大大提高后，工厂利益是否会严重受损？”“厂商关系由此恶化，是否会影响整个行业的发展？”“下一个被吞并的卖场会是谁，终端渠道是否会出现垄断？”等。不过，《电器》记者注意到，很多媒体进行此类讨论时都在自觉与不自觉间假设了一个前提：国美、苏宁等专业连锁卖场已经在中国家电零售渠道中“一股独大”。要想论证这个命题的真伪，一方面要关注百货等零售终端销售家电的情况，另一方面，还需要从连锁行业整体发展进程和规律上进行观察。

    “家电连锁业态在中国拥有不同于其他品类连锁行业发展的外部环境，这直接导致中国家电连锁企业的超常规发展，也引发了行业超前集中，提前进入购并整合时期。”中国连锁经营协会秘书长裴亮从一个比较专业、也相对客观的角度，评价了家电连锁渠道在中国发展的现状。而苏宁电器（002024.SZ）总裁孙为民在接受《电器》记者专访时首先肯定地说：“家电零售终端向连锁业态转移的大趋势是没错的。”但是他同时提出，这种业态在中国发展不过五年，刚刚结束尝试期的第一个阶段，真正的竞争还远没有开始。

    超常规的发展

    2004年底，中国履行入世承诺对外资全面开放零售业。此后，受到外资连锁企业的冲击，多数本土企业的全国性扩张效果并不好，反而是在区域市场上的发展取得较为理想的效益，这也使得区域发展策略成为多数本土连锁企业未来发展的主旋律。

    “但是在这样的背景下，国内的家电连锁企业却显示出不同于其他品类连锁企业的特殊性。”裴亮所说的“特殊性”主要是指，以国美、苏宁等为代表的国内家电连锁企业，成功地实现了在全国范围内的扩张。据裴亮分析，推动这一局面形成的原因主要有三方面：一是家电行业供应链（指制造企业）的整合度比较高，这与其他连锁业态面对的快速消费品有很大差异。二是家电连锁业态的外资进入较晚。三是资本市场对这一业态的青睐。

    这三方面因素是相互关联、互相作用的：

    首先，外资进入家电连锁业较晚，使国美、苏宁等企业成为国内该行业的代表性企业。

因此他们在扩张中，参与一些城市的网点资源分配时，更容易得到当地的政策性支持。（百货超市业态中，家乐福等外资企业就进入较早，他们在全国性扩张时得到地方政府的支持，这就侵占了部分国内企业的网点资源。）
    其次，家电产品生产和销售相对集中化，这使家电连锁的规模效益和网点扩张形成了正向相关的关系，也就是说“网点多基本等于议价能力强”。这一特点是许多区域性消费特点明显的消费品不具备的。比如生鲜食品等，基本都是区域供应商，很少存在对某一连锁企业的全国性直供商。

    第三，家电连锁扩张迅速，并培育出全国性的品牌，因此得到资本的追逐，很多投资机构愿意研究并关注这一业态，对其不断复制扩张、持续获利能力保持信心。这些因素的交织影响下，造成了家电连锁业很快树立起国美、苏宁等“几面红旗”。

    正是以上这些因素造成了中国家电连锁企业的超常规发展，并且提前进入购并重组阶段。但是，“基础不稳固”、“盲目扩张”和“虚胖”往往是高速发展的行业中最容易积累下的企业“病症”。因此，裴亮提醒中国的家电连锁企业，不要一味地醉心于并购给企业带来的规模扩大和行业地位提高，更要警惕急剧扩张的企业可能存在的“先天不足”，因为这些潜在风险很可能在下一发展阶段中陷企业于被动。

    对分散的整合

    据裴亮介绍，从零售业态的发展过程和规律上看，百货商店向“品类杀手”——专业店过渡是一种必然结果，它是由消费需求和特点决定的，家电和办公用品就是较早向专业店转型的品类。因为这两类产品具有单品价值高、同质化程度强的特点，所以购买时需要对大量产品进行比较选择，而且价格差异对购买决策的影响较大。正因为如此，随着中国家电产品制造能力不断提高，产品严重供大于求，零售终端开始向专业连锁方向发展。

    但是，中国消费市场的复杂性和多元化特点非常明显，导致专业连锁卖场只能在部分一级城市中率先发展。1998年至1999年前后，以国美在天津开店为标志，家电连锁卖场开始对一级城市的零售终端进行整合。此后的2000年至今，苏宁和永乐等也逐渐发展成为全国性的连锁企业。这种整合在一级城市中速度极快、声势浩大，一些城市的百货商场等传统零售终端也进行过抵制，但大多都是无奈之举。加上连锁卖场在广告宣传上投入又比较大，一时间，国美、苏宁、永乐几乎成为家电零售终端的代名词。

    不过，连锁卖场急剧扩张四五年后，虽然发展势头依然强劲，但对其现状和趋势有必要做出一些澄清和梳理。首先，专业连锁卖场主要是在一级城市相对比较成功。正如孙为民所说：“这种整合主要集中在一级城市，这是因为只有在一级城市，才能实现家电销售的规模效益，才具备零售终端整合的条件和基础。”

    其次，专业连锁卖场是对原来过于分散的零售终端进行整合的结果。1998年时，苏宁的业务还是以空调批发为主，没有向零售连锁形态转移。据孙为民回忆，当时，北京地区空调经销商多达1000家，与苏宁有业务往来的就有400多个。

    再次，连锁卖场与传统百货互为进退，但百货家电销售并未完全消亡。上世纪90年代以前，北京地区最大的三家百货商店——王府井百货大楼、西单商场和东风市场，也是家电产品的主要零售终端，但是现在这三家的市场完全被专业连锁卖场所取代。
 
    这种情况很典型，国美、苏宁、永乐的扩张的确伴随着百货家电销售量的萎缩，而且，类似现象在上海、成都等城市也存在。但是这并不意味着这一现象具有绝对的普遍性。以广州为例，据陈伟豪介绍，广州每年的电器销售额在250亿元左右，去年广百电器和友谊商场等10几家百货公司占据了14亿元左右，国美的20多家门店大约占据10亿至20亿元，苏宁比国美销售额略低，永乐的11家店约6亿至7亿元，其他部分则都由更为复杂的其他零售终端所分割。陈伟豪说，这一数字和比例多年来并没有太大变化。这不但说明专业连锁并未完全取代广州的百货业态，而且它对其他零售终端的整合效果也远远没有达到预期。

    第四，特殊地区甚至存在排斥专业连锁的现象。这类情况主要出现在传统的家电批发零售网络比较牢固的地区，比如重庆。虽然成都是国美的“福地”，据当地家电业媒体人士介绍，国美一年在四川销售额能到达20亿元，苏宁10多亿元，永乐8亿至9亿元，几家连锁基本瓜分了整个四川市场。但是同在西南地区的重庆却是专业连锁卖场的“滑铁卢”。至今，重庆百货仍然独占重庆最大的家电零售份额，无人能撼。

    集中度仍较低

    中华全国商业信息中心对外发布的《发展中的我国大型零售企业（集团）》一文对2001～2005年中国零售业百强的统计分析显示，“2004年国美、苏宁、永乐、三联和五星五家家电专业店位列百强榜前20位，其中三家位居前十，合计完成销售额844.7亿元，占百强销售额的15.4%；到2005年，发展势头不减，百强中的前三强就有两家家电专业店，合计实现销售额1391.3亿元，占百强销售额的18.8%”。文章还预测，“这些家电专卖店仍有巨大的发展空间。如此，在百货商厦、超市的家电销售势必受到影响，所以这类商业企业在家电销售上要早做调整。”

    不可否认，目前专业家电连锁卖场在一级城市中“呼风唤雨”，但是，局部占优很难说明这一业态是否会取代所有零售终端，在渠道整合的混战中最后胜出。据国家统计局的数据，2005年全国家电零售额5850亿元，国美、苏宁和永乐整体市场份额占17%。即使加上五星、大中等也只有20%多。这与欧盟、日本、美国市场四五家连锁企业占据60%至80%的份额相比，差距甚远。集中度不够高则无法实现效益最大化，这也许是迫使家电连锁企业进一步扩张的原因之一。

    不过，百货业态对家电零售业务的改造已在悄然进行中。1991年，广百电器的家电销售业务规模还很小，其北京路店营业额一年不过4000万元，但是此后几年这一核心货场的经营额几乎每年都能翻一番，到1994年已经增长到2亿元，从1994年至今广百电器北京路店销售额基本稳定在2亿至2.8亿元。2005年，广百电器几家店面的总销售额为4亿元，与广百股份2005年总销售额24.64亿元相比，广百电器的比例虽然并不大，但是成长性很好。据了解，目前广百股份正在进行整体上市前的准备，广百电器也被作为优质资产列入了上市公司的业务范围。

    广百股份的公开资料显示，2002年4月30日，广州百货大厦实现股份制改造，从此也开始了由单一经营百货零售业务向多元化经营拓展。此后，广百股份以广州地区为主共开设了8家连锁百货门店。广百电器也在此期间成立了五家连锁门店，其中有一两家是与广百股份的百货和超市业态在同一购物广场内联合经营的。陈伟豪认为，家电消费群体也是多元化的，总有一部分人群对购物环境和服务、品牌种类和档次有较高的要求。

    据陈伟豪介绍，广百电器一方面继承了传统百货的服务特色，在定位和差异化上寻求突破，“百货业对潮流和时尚的把握，有助于广百电器高档定位和品牌形象的塑造”；同时，他们还吸收了专业连锁店的先进管理经验和经营模式，2004年，广百电器放弃了一直使用的百货类内部管理软件，新系统采纳了国美、苏宁通用的管理软件，并融入了广百电器个性化的内容。“价格竞争到了极端，剩下的就只有风险了。”陈伟豪觉得独特的风格和明确的定位才是在未来家电零售领域制胜的手段。

    潜在风险显现

    就在供应商不断抱怨连锁渠道成本过高时，国美、苏宁等连锁企业也不觉得日子好过。

    “连锁的整体效率不高是最大的问题。”孙为民向《电器》记者坦承，他表示目前家电连锁企业的平均毛利率约为15%。而据1990年以前曾担任北京西单商场家电部经理的张子良介绍，在他从事家电销售的那个计划经济时代，家电产品的进销差价都是由国家规定的，“我们的利润也就在10%至15%之间。”虽然这两个数字不具备严格意义上的可比性，但是，至少可以看出，一直标榜自己在规模和效率上比传统渠道更具优势的连锁渠道，获利能力的提高并不明显。

    “零售业界差异化太小，价格竞争过度，创新很难，业态调整效果不明显。”裴亮一口气说了一长串家电连锁卖场存在的问题。他表示，国美、苏宁能抓住连锁卖场这一业态在中国的发展时机，成功地由小变大，已经说明这些企业的管理者对消费需求的变化很敏感。而且，有连锁企业的高层曾在前两年扩张最迅猛的时候，私下对裴亮说过，现有这种“几千平方米，品种多”的经营模式无限复制后的成功率是很难保证的。所以，此后国美在沈阳推出的超大型卖场，永乐建立的生活馆，包括连锁都在积极引入的3C业务等，都可看作是连锁企业寻求改变的尝试。但是，经验的欠缺，加上急功近利的思维，对短期盈利的追求，使他们走上了简单重复、盲目扩大规模以及过度价格竞争的道路。其实，近年来频繁发生的家电连锁间的并购也是因为部分企业盲目扩张后，经营不下去的原因。孙为民也对记者提到，“有些连锁企业在有些城市都已经到顶了”，再扩张下去很容易陷入危机。

    正因为如此，百思买的进入才令中国家电连锁感到紧张。“无论是管理营运能力、人力资源，还是融资能力，百思买都具备很强的实力。”曾经到美国考察百思买的裴亮对此十分清楚。他认为，在目前中国连锁这么紧张的格局，出现冲击力如此之强的“玩家”，极可能引发深刻的行业动荡。

    为了抑制商业投资过度，也为了规范行业发展，最近一段时间，商务部已陆续颁布了《零售商与供应商进货交易管理办法》征求意见稿，以及专门针对家电连锁的《专业家电卖场经营规范（草案）》，开始试图通过系列的措施引导行业走向有序发展。8月初，《零售业同业损害评估方法（草案）》也公开对社会征求意见。而商务部市场体系建设司标准处将会为家电卖场同业损害单独制定一套标准，方案正在起草中，有望在年底出台。