裁减员工？压缩成本？多元化发展？继续向供应商压榨后台通道费用？尽管零售业的转型已迫在眉睫，但众多商家却对转型路径犹豫不决。近日，全球最大的零售巨头沃尔玛率先觉醒，宣布将通过回归零售本质重塑企业品牌。但问题是，这种路径模式对于已丧失零售经营DNA多年、并长年依靠联营扣点和供应商通道费用生存的本土企业来说谈何容易？

    “企业管理转型之道，是从追求利润最大化转向企业价值最大化，经营重点从产品为中心转向以顾客为中心。”广州楚睿商业有限公司董事长黄文杰表示，这样的转型现在来看虽然痛苦，但却是行业最终趋势。否则，由其衍生的食品安全管理问题将持续困扰整个零售业。

    利润最大化急功近利引发安全监管问题

    什么是零售本质？在商务部国内贸易研究中心的副主任赵萍看来，其实有两个关键点：第一要有购买和销售行为，要以赚取销售差价的经营为主，第二，要服务于消费者。

    然而，国内零售业眼下的现实却不免让人失望。从2000年到2010年，零售百强中的51家企业，专注于主营业务的仅仅占到10%不到，而和主营业务相关的多元化占到了62.7%，更多的非相关的零售业占到了82.6%，零售业的非相关多元化问题是非常突出。与此同时，中国的零售企业受制于成长的畸形模式，超过90%的企业不是通过商品的进销差价的运营来赚钱，而是利用与品牌商联营获取扣点，并榨取供应商的通道费用。这种盈利结构的最终结果，致使零售业不再专注于本来的零售职能，而变异成为“收租”的二房东。

    “企业经营的环境决定了企业采取的战略，企业的战略决定了企业的组织价位，这叫做环境决定战略，战略决定组织。”宏图三胞高科技术有限公司副总裁程雪垠认为，通常战略层面又分为三个部分：一是所谓公司层面的战略，即企业经营的品类范围是全品类还是专品类，用什么方式来实现。二是事业部层面的战略，对于具体业态，到底要采取什么样的手段去实现。三就是产品层面的战略，营销用什么样的战略。

    记者留意到，之前包括外资巨头沃尔玛、家乐福，本土领军者联华、华润万家等在内的零售企业为生存、为站稳脚跟，往往以盈利为第一目的，普遍采用“收租”模式。而与之相对应的是，企业在管理层面，从总监到采购，从店长到经理，从收银到销售，每个级别的考核虽然内容不同，但所有导向都以业绩为标准，否则将影响其收入和升值。

    在这样急功近利的战略导向背后，企业监管非常困难。即便公司在组织结构中设置有完善的管理流程和监督机制，但当消费者的利益和食品安全发生冲突时，为降低成本，消费者的利益通常就会被牺牲掉。这正是导致食品安全管理问题的顽症。

    企业价值最大化重塑品牌，回归零售业

    但去年开始，外部环境开始变化。在享受了近十年的黄金高速增长期后，今年1月零售企业销售增幅明显放缓后，2月份全国百家重点大型零售企业零售额同比首度呈现负增长，为-7.99%.虽然相关数据三月份有所反弹，但所有分析机构都难以给出是否已走出低谷的预测。

    倘若按照环境决定战略，战略决定组织的规律，外部环境发生巨大变化，行业转型已势在必行。黄文杰认为，企业的转型有两个层面：一是向内节流；另一部分是向外开源。向内可以通过裁员、缩减成本、整合供应链；向外则增加服务，或者继续提高通道费用。

    然而，去年银泰、茂业、广州友谊、广百以及华润万家、联华超市等上市公司均显示人工、租赁费用继续上涨，这意味着依靠劳动密集型的零售企业通过裁员、缩减成本的转型都不可行。此外，今年初，国家五部委重点清理零供渠道的乱收费问题，之前新华百货、京东商城与供应商签订的新款合同，其中的“霸王条款”已引起有关部门关注并成为舆论声讨的众矢之的。目前通道费用收取比例最高的家乐福已达到21%-22%，想借助这一方式获取更多盈利的的转型，也愈加困难。

    从企业管理层面来说，增加服务相比较来说较切实可行，而且更贴近零售业本质，最终这也成为沃尔玛的选择。沃尔玛市场营销负责人史蒂芬·奎因近日在细述如何重塑品牌时透露，他们正在观察Facebook如何与社交媒体战略之间产生互动，以及如何将其与电子商务联系在一起，同时为此推出了3500个新的Facebook网页。而钓鱼是个不怎么花钱的消费，但几年前为降低成本，沃尔玛缩减了鱼具区，但这种做法产生了不利影响。过去的一年半里，他们不仅完善这个产品门类，并增加了更多不同价格、不同品牌的产品。“从整个商店来看，我们有许多这方面的例子，有的已经完成，有的正在进行当中。”

    类似的例子在本土企业中也略有显现，按照安徽乐城超市总经理王卫的说法，越来越多的家庭不再满足于简单的商品购买，他们需要更多的额外服务，比如净菜、切丝、装香肠、磨芝麻油等现场加工的需求。

    “服务的多元化和产品结构的调整，其实是企业战略定位大调整之下引起的小调整。”广东博易咨询公司负责人刘玉敏表示，从管理层面来看，这反映了零售企业正将战略定位从简单的销售转向满足顾客的需求，也正是回归零售业的D N A本质。

    管理转型从产品为中心转向顾客为中心

    随着零售业战略的转型，企业的管理模式也开始不同思路。记者近日采访发现，江苏孩子王实业有限公司的管理模式与传统模式相比，已发生本质变化。

    “我们的竞争对象到底是谁？”江苏孩子王实业有限公司总经理徐伟宏认为，本质上看，竞争对手跟企业抢饭碗的人，但谁才是给企业饭碗的人，其实是消费者和客户。由于认知和定位的转变，身处婴童市场的孩子王没有走广州英氏、好孩子、博士蛙等品牌的老路，而是重新定义消费者，将除了服装、用品等在内的商品外，还把早教、摄影、培训、产后恢复等与小孩子及家长成长需要的教育配套服务整合在一起，开设出5000-1.2万平方米的连锁大卖场。让消费者在生活方式方面对他们形成依赖。

    据称，孩子王的管理架构重新设置，分为顾客服务部、经营服务部、售后服务部。徐伟宏宣称，他们不是卖商品的，而是经营顾客关系的一家公司。为此，以往零售企业的管理考核标准通常是零售平效、毛利、成本，但该公司却引进顾客资产的概念：以顾客获取、分类、价值、评估等为考核标准。同时，为其配套的是，当其他零售企业将资金和人力资源重点投放在如何卖商品的环节时，他们却将所有资源押在与顾客的互动、维系关系等方面。

    “公司管理至关重要的是，企业转型后要将新的价值观和概念灌输给员工，以利于获得全体员工与消费者的认同并贯彻落实。”徐伟宏表示，比如他们招聘清一色生过孩子的女性负责送货服务，这批员工不被认为是送货员，而是妈妈后援团，很快与消费者形成了共鸣与认可。

    专家语录

    “企业经营的环境决定了企业采取的战略，企业的战略决定了企业的组织架构，这叫做环境决定战略，战略决定组织。”

    ———宏图三胞高科技术有限公司副总裁程雪垠

    “什么是零售本质？其实有两个关键点：第一要有购买和销售行为，要以赚取销售差价的经营为主，第二，要服务于消费者。”

    ———商务部国内贸易研究中心的副主任赵萍

    “公司管理至关重要的是，企业转型后要将新的价值观和概念灌输给员工，以利于获得全体员工与消费者的认同并贯彻落实。”

    ———江苏孩子王实业有限公司总经理徐伟宏

    金鹰核心资源股票型基金4月18日正式发行

    金鹰基金精心打造的金鹰核心资源股票型证券投资基金于4月18日正式开始募集。该基金股票资产占基金资产的比例为60%-95%，其中将不低于80%的股票资产投资目标锁定于A股市场具有核心资源优势的上市公司。