在消费增幅减缓、销售增长赶不上成本增长、网络零售冲击、本土零售商竞争力增强、限制购物卡发售、叫停卖场收费等背景下，外资卖场的获利渠道正在收紧。  面对市场的严峻考验，外资零售企业无不努力寻找生财之道——转战中国三四线市场。然而，中国与美国不同，三四线城市居民收入与一二线城市相差巨大，消费习惯也迥异，但外资企业在三四线城市开设的大卖场从模式到成本与一线城市相差无几，因而他们又面临难以盈利的问题，有的甚至是关门歇业。

  外资零售企业集体受困的原因何在？应该如何完善企业管理，使之更适合本土市场？请关注本期专题《外资大卖场“溃退”进行时》。

  扩张步伐过快，战略跟进不力

  外资零售巨头深陷“三四线陷阱”

  在中国市场耕耘十多年的外资大卖场骤然减速。

  就在不久前，沃尔玛宣布放缓在华开店速度，并承认在此之前的扩张计划“太过急切”。与此同时，家乐福、TESCO也相继陷入“被收购”的传闻。而从去年底到今年上半年，TESCO中国区相继关闭了多家门店。

  外资零售业进入中国十多年以来，这是三大外资卖场首次集体遭遇“状况”。

  究其原因，一方面，受到中国经济放缓的影响，零售业上半年业绩惨淡已成普遍现状；另一方面，经历了探索、布局以及快速扩张的阶段，由于在三四线市场拓展受阻，外资卖场颓势已显，局部进入下滑通道。从行业层面来看，受到电子商务、专卖店以及新生渠道的冲击，传统大卖场业态已经无法满足消费者日益多变的购物需求。

  从跑马圈地到放缓脚步

  “外资大卖场将迎来很长一段时间的调整期。”TESCO创始人，上海通略零售业顾问公司董事长沈建国告诉《中国经营报》记者。作为行业观察者，在沈建国看来，外资进入中国的十多年可划分为三个阶段。

  “1995年前后到2003年，是外资卖场进入中国的探索期。外资对中国的市场环境、政策法规、供应链以及开店模式进行尝试和研究；2004年到2008年是外资的布局期。从2004年起，中国要兑现WTO的承诺，零售业对外资全面开放。这个时期，外资大卖场的表现就是在一线城市的核心商圈进行布点，同时启动了二线城市的扩张。2009年后，外资将三四线市场列为发展的重点。”沈建国表示。

  从数据来看，外资卖场开店数和销售额的增幅与上述三个阶段大致相符。根据中国连锁经营协会公布的历年连锁百强企业数据，2003年到2007年是外资企业门店数和销售额增幅最高的阶段。以沃尔玛为例，这段时间其销售增幅平均每年超过了30%。

  “今年以来，外资企业表现出明显的下滑趋势，外资大卖场进入了调整期。表面上看，是受到了中国经济形势的影响，但其根源在于，外资企业在2006年到2011年之间由于扩张过快埋下了隐患。”沈建国告诉记者。

  进入中国十多年，外资大卖场究竟盈利几何？

  尽管至今没有公开数据作为参考，但根据记者多方面了解，外资大卖场在2009年以后新开门店基本不赚钱。“以TESCO中国为例，去年其销售额为180亿元，门店数为121家。两者相除，其单店销售额不到1.5亿元。而根据行业平均水平，一座两万平方米的大卖场年销售额达到2.5亿元才能达到盈亏平衡。”沈建国给记者这样算了一笔账。

  外资零售商2009年之后开设的卖场大多数位于三四线市场。“这就是三四线市场的‘陷阱’。中国与美国不同，三四线城市居民收入与一二线城市相差巨大，消费习惯也迥异，但外资企业在三四线城市开设的大卖场从面积到模式以及成本与一二线城市相差无几，因此很难在三四线城市实现盈利。”沈建国表示。

  企业经营状况也印证这一点。正大集团旗下卜蜂莲花因业绩不佳关闭的绍兴、济南的门店，TESCO关闭的绍兴、金华、泰州等地的门店均位于三四线市场。

  “外资布局三四线市场实属形势所迫，大家都知道中国未来是很有潜力的市场，但一二线城市商业已经饱和了，外资只有到三四线城市去。如果赶上经济运营状况良好，商圈培育三到五年也就起来了，但如今经济下行，对企业经营带来很大压力。” 上海尚益咨询公司总经理胡春才告诉记者。

    难以落地的本土化

  “尽管进入中国十多年了，可是当我们面对区域型的本土零售商时依然会遇到本土化的难题。”沃尔玛区域经理王欢（化名）向记者抱怨道。

  王欢所谓的本土化并非单指对当地市场的熟悉和消费者习惯的把握，他的困惑来自更深层面。比如，当他看好某商品向区域代理商订货时，当地与该供应商合作多年的零售商就会从中干预。这与中国目前商品流通体系有关，层层代理的模式使得有如此庞大采购额的沃尔玛也无法做到在全国范围内获得所有商品的厂家直供，它的规模优势无法体现。因此，沃尔玛到了三四线城市，必须要与当地的供货商合作，这就是供应链的本土化。

  即便是单店销售冠军，具有强势议价能力的家乐福在区域市场也频频遇到代理商的本土化问题。“我们在东北某城市开店，一家调味品经销商居然垄断了当地70%的调味品。由于没有其他可替代的代理商，我们的谈判策略在这里全然失效。”一位家乐福采购经理告诉记者。

  上述难题不仅是外资企业遇到的问题，任何跨区域经营的零售企业涉足其他区域时都会遇到同样的问题。“尽管沃尔玛作为世界500强具有很高的知名度，但到了区域市场后，其门店销售额至多几个亿，跟当地年销售额具有十几亿甚至几十亿的企业相比，孰轻孰重，供应商自然心知肚明。”胡春才表示。

  事实上，很多区域零售商本来就是某商品的代理商或者由经销商转型而来，自己除了做零售还垄断了当地某些商品的代理权，沃尔玛、家乐福在当地订货也要通过他们，其中的利益纠葛就更加复杂。以湖南为例，湖南省最大的批发商海龙物流是沃尔玛、家乐福等外资超市的供应商，而它另外一个身份则是步步高集团的全资子公司，与步步高超市属于同一家公司。

  从企业自身而言，外资零售商进入中国多年，本土化大多时候停留在口号上。“家乐福是最近几年才实现了店长的本土化，可是经过几次收权调整后，店长基本上没有什么权力了，而真正有实权的核心部门还是由老外来把控。”上述人士告诉记者。

  2011年底，TESCO撤离绍兴市场。绍兴作为长三角的工业重镇，2010年实现生产总值2782.74亿元，按可比价格计算，同比增长11.0%，经济总量继续保持浙江省第4位；按户籍人口计算，全市人均GDP 63486元人民币，位居全省第五位。

  良好的居民收入和消费环境使得众多外资零售商趋之若鹜。到目前为止，沃尔玛、家乐福、TESCO、欧尚、等外资巨头悉数进入绍兴市场。然而，绍兴看上去很美的GDP并没有给这些雄心勃勃的外来者贡献出理想的利润。多家外资大卖场经营不甚理想，而TESCO则选择离开了这里。

  “我在中国生活都快二十年了，可是我还是对这个国家不太了解，更别说外资卖场的管理层了。”沈建国表示。

  在沈建国看来，外资卖场在中国发展遇到困境，一大原因是其决策者很难看清中国市场。老外做决策都是依靠报告的，但报告里面的数据大部分都是有水分的，无法作为参照的依据。

  中国市场的复杂性另一方面表现在其竞争对手上，本土的零售商可以依靠良好的政府关系、客情资源以更加灵活的方式甚至是非商业的手段来展开竞争。记者了解到这样一个案例：某区域零售商通过在政府任职的朋友了解到沃尔玛将要在该地某网点开店的消息后，立即掏钱购买了这栋楼的物业，表示，“我宁可让楼空着也不能让沃尔玛进来。”

  本土零售商经过数年发展，形成了在某一区域的强势地位。比如，物美在北京、华润万家在深圳、苏果超市在南京、永辉超市在福建、步步高超市在湖南、家家悦超市在山东，上述本土企业在当地的市场占有率和经营能力超过了沃尔玛、家乐福、TESCO等外资超市。