该部分报告将其规结为三个方面：

　　第一，商品管理：一方面是采购部的问题，由于国内零售企业的采购部通常是统一采购，在开设新的门店的时候，往往缺乏对于门店商圈的调查和了解，同时门店也没有权利去选择所经营的商品，导致采购只是盯住了上游的商品供给市场，而把最关键的下游的商品的销售市场抛在一边，进而使得零售企业的不同门店所经营的商品具有很大的类似性，难以满足不同门店目标顾客的需求差异，出现便利店商品“量贩化”，大量销路不佳的商品长期滞留在门店货架上无法销售。即使门店将商品滞销问题汇报给总部，总部也往往需要相当长的一段时间才能将门店的滞销商品进行处理，结果导致门店存在大量老旧数据。另一方面是门店执行难的问题，大部分的零售门店不能完全按照总部的门店陈列图或者促销计划安排商品，甚至为了突击上面的检查，出现拉商品排面来隐藏缺货的问题。

　　第二，数据管理：连锁零售企业由于信息交互和系统开发问题，往往容易发生总部和门店数据库数据严重不符。例如某些单据即可以在门店处理，又可以在总部处理，进而导致信息系统中的职权混乱，数据信息出现差异。其二，由于门店的失窃，销售问题，单据延误，盘点失误等等诸多问题导致系统数据不准确，门店经理无法正常的进行商品的补货工作，进而使得门店的商品订货工作难以进行，补货工作漏洞百出。

　　第三，供应商管理：在有些零售企业的采购合同和订单中，没有标明工商双方合作的条例要求和责任，其中包括：商品的配送时间，订单接收要求，配送服务质量、退换货条款等问题，导致门店和配送中心在营运过程中与供应商产生诸多纠纷。

　　3.供应商与配送中心之间的物流：物流服务水平低。落后的订单跟踪机制。

　　在这一个环节上，报告强调的是快速消费品供应商的物流和订单交付服务质量有待提高的问题。

　　在订单处理方面：在零售企业内部缺乏总部/配送中心对于门店的订单处置和异常订货缺乏跟踪监督，经常出现订单处理后即视为放弃，没有关注每一个订单背后的问题，例如：订单的满足率是多少，订单是否延误，未能满足订单的商品有哪些，订货商品数量是否异常等等，这些因素都将会影响到以后的管理营运工作。

　　在信息系统方面：1。系统存在对于零售企业运作支持力度不够的问题，例如有相当一些门店还是同时电话订购，缺乏书面证明文件，一旦发生商品漏配送，少配送，迟配送等问题，难以追究责任，更关键的是无法判断订货的准确程度和无法为以后做数据积累。2。有些信息系统没有订单跟踪程序，系统无法跟踪未收货订单，这样就往往容易延续商品的缺货时间，导致门店的缺货问题加大。

　　物流操作规范程度低：1。双方在采购合同中没有注明物流配送的服务标准，这一点为零售企业带来很大的麻烦，例如有些物流配送企业不愿意采用零担的方式进行配送，有些商品原本应当由供应商安排商品的卸货等事宜而没有说明，结果影响了正常商品的入库工作。这些问题都会影响到正常的物流配送时间和商品的上架周期。2。零售企业对于供应商的管理缺乏控制和监督，商品的物流信息也不能及时向采购部门反馈，如送货及时率和配送的准确性，商品的实际订货周期等等，这些都对评估供应商的实力，制定商品的订货周期，订货数量以及订货方式等等都会产生影响，而在国内连锁零售企业对于这一部分的信息监控还一直处于空白状态。3。没有采用标准统一的物流设备(如托盘，笼车)。在物流系统中，由于货物大小各异，以致承载货物的物流设施也参差不齐。有些企业的内部就有几十种规格的托盘。由于缺乏统一的托盘标准，装载的货物也无法被归成整齐划一的单元，因而就无法实现机械化。目前，托盘大多只在企业内部使用，货物在流转过程中必须进行多次人工搬运。如果使托盘标准化，物流的各个环节如运输、保管、发货、输送、进货都将以托盘为基本单元。托盘货物单元可以用叉车进行装卸搬运、可以利用单元格式货架进行保管存储、也可以直接装进集装箱或其他运输设备，合理使用托盘将大幅度提高物流系统作业效率，从而大大降低流通成本。目前国内所使用最多的托盘规格为1200×1000，其次是1100×1100。以托盘为代表的物流设备的统一规范，可以大大提高整个物流系统作业效率和有效降低物流成本。一般认为，一个国家的托盘拥有总量是衡量其物流现代化水平的标志之一。根据调查数据显示：目前中国现有托盘的总数量比较保守的估计不少于七千万个，实际使用的数量应该远高于此数字。中国的托盘总量远远落后于美国（拥有托盘约15-20亿个）、日本（有7-8亿个托盘）等发达国家。

　　4.从配送中心到门店后仓的物流：物流配送流程不规范。配送中心建设不完善，缺少系统支持等。

　　在配送中心与门店之间的关系上，零售商配送中心的运营能力不成熟成为了供应链发展的瓶颈。

　　第一，订单管理：1。目前大部分的零售企业片面的强调门店商品的周转率和库存率，门店不得不降低订单的订货数量，同时由于总部对最低订货批量缺乏控制，导致了供应商或者配送中心接收订货频繁，物流费用居高不小。2。由于零售企业信息系统数据不准确以及零售企业的经验主义作祟，补货订货工作往往是凭借经验进行要货，导致少订，漏订，晚订，难以达到最优批量且达不到经济批量。3。零售商的订货周期和供应商发货周期不一致，例如零售商习惯每3天订货一次，而供应商总是每周一次配送商品，这样就会造成零售商在下达商品订单后一直不能拿到所定购的商品，造成商品的缺货。这种情况需要供需双方了解各自的订货和配送周期，协商商品的定购和配送时间，使得合作双方保持同一步调工作，这样才能使得商品的订货更加准确高效，提高对终端消费群体的服务水平。

　　第二，配送中心运营管理：1。误收货的操作问题，有时由于收货员在验收商品的疏忽，将验收入库的商品记录错误，同时配送中心或者门店的复检工作也没有察觉，那么系统将会产生虚增或者少记录商品库存的情况产生，进而给终端的销售带来无穷的销售问题；2。评估一个配送中心的工作效率的高低经常会以分拣速度和质量来监控，我国零售企业配送中心的发展建设都还处于一个比较低的水平，这方面的效率比较低，往往会因此而产生配送延误，配送规格不准确等等问题。3。配送中心的物流设备不统一，延长了商品的周转，收货和验货时间，同时也导致了商品的物流成本大大增加。

　　第三，商品配送：1。由于零售门店的销售高峰期比较集中，例如周末，节假日等等，这样就往往会使得配送中心的车辆使用的高峰和谷底产生巨大差异，忙碌时车辆不足，淡季时车辆闲置，同时，配送中心车辆的使用问题导致运送时间紧张，商品周转过程中野蛮装卸，监督不严等问题时有产生，大量的商品破损和失窃更是使配送质量偏低。2。门店与配送中心之间缺少必要的配送预约制度，导致配送中心或者厂商的送货车辆长时间滞留等待，无法将商品验收入库，拖延了送货的时间，降低了配送车辆的运送效率。3。由于零售门店的物流包装混乱和门店的规模不一，订货的包装各异，门店接收的商品包装是大小不一的纸箱，这种搬箱运输的方式也是导致门店运营效率低下的原因之一。

　　5.供应商直送：物流运营水平低。销售旺季，资源紧张。

　　供应商直送的问题与上一部分的配送中心至门店配送的环节比较相似。主要在于供应商与门店的沟通问题，即如何提高商品的经济订货批量，如何使得商品的订货周期和商品的配送周期相一致，如何提高门店的商品验收速度，门店如何将商品的预约工作做好等等问题……

　　6.店内物流：后仓管理混乱。员工缺乏培训。

　　说到门店的店内管理，其中主要还是在于后仓管理和门店内部物流管理不善。

　　门店的后仓和货架区设计失误是一个最常见到的问题：门店的货架数量和商品库存的SKU数不符合，缺乏合理的规划，同时门店的销售情况与后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈。所有的零售商都总是试图在门店内存放尽量多的商品种类和商品数量，而这与门店有限的存储空间形成了尖锐的矛盾，如何合理计划门店的商品数量，正常的零售卖场应当有多少库存空间是值得考虑的。零售门店不能没有库存，但是库存商品也不能过多进而影响商品的正常流转周期；商品的库存与销售和商品订货周期有关，要合理的安排门店的库存空间。

　　另一方面，门店后仓的管理混乱，库存数据不准确，经常导致错误的补货提示，系统内大量的老旧数据使得系统的可用性降低。在大部分的门店后仓中存在商品区域划分不合理，商品存放地点不固定，存放数量不准确等问题，这些都对零售企业的商品订货和商品补货产生不良的影响。

　　第三个方面，由于零售企业的绩效考核管理体系不健全，导致对员工的激励不足，其中表现为以下几个方面：1。对于门店员工缺乏商品缺货的认识，普遍不了解商品缺货对于企业销售额的重大影响；2。没有设定对商品缺货对门店进行管理的关键指标，门店商品缺货不重要。门店的管理人员往往只是看重门店的销售额，销售毛利，甚至客流量，客单价，而往往忽视了商品的缺货率，其实缺货率的放大就好似千里大堤的蚁穴，一个商品的缺货好似没有什么影响，顾客还能接收，但是缺货率的藐视就是在坐等你的销售额下滑，这一点在大部分的零售企业是没有发现的，缺货率是衡量和保证门店服务水平的关键指标。3。门店员工不关心商品在架率的准确性。即货架上的实际商品数量与系统库存数据的差异，当门店商品库存数据出现差异的时候，员工一般都不重视这一问题并及时反馈，这样就使得门店商品的库存不准确，产生订货数据出现偏差甚至错误。

　　基于上述的门店问题，零售企业必须实时监控门店的商品缺货水平，将商品缺货率作为考核运营绩效的重要指标。同时，零售企业要关注畅销商品的缺货状况，评估因此可能带来的销售损失，及时清除滞销产品，为门店引入新的商品种类空出宝贵的货架面积。

　　门店运营中造成商品缺货的瓶颈环节

　　门店在营运过程中确实存在一些缺货的瓶颈环节：其中包括：

　　1.有限的货架面积：单品过多，货架过少都会造成局部供应链瓶颈，导致严重的商品缺货。

　　2.门店后仓狭小：可能由于前期规划或者地理位置的原因，没有办法预留足够的存储空间放置后备商品，这也是导致门店时常缺货的原因之一，尤其是周转速度快，销售好的商品的经营业绩。

　　3.缺乏补货支持信息系统：不良的信息系统将会导致商品漏订，晚订和非最优批量订货。

　　4.零售商/供应商关系不融洽：缺乏诚信和相互理解，对供应商本身的供应能力缺乏监控。

　　5.物流配送：无论是供应商还是和零售商自有配送中心都无法提供高水准的服务，导致配送质量无法保证。

　　最后一条建议:“回归根本，做好基本运营”

　　缺货报告最后告诫零售企业应当注意的是回归根本，做好基本的运营工作，其实最好的营运模式就是将复杂的工作做的简单、将每一个简单的事情做到最好。

　　对于缺货报告所研究的各项主体的总结如下：

　　·供应商：由于国内供应商的管理水平相对比较滞后，现在提及如何建立高效顾客反应的体系还不可能，当前比较务实的是先将与零售商合作的采购合同进行规范，定义清楚双方的权利和义务，尤其是在结款帐期，配送条款，退换货条件，配送规格包装，价格等等，并且保证双方能够严格的按照合同条款准确顺利的执行下去。

　　·配送中心：随着中国零售行业的不断发展，很多企业都在着手考虑改扩建原有的配送中心，建立自动仓库系统，这一点在目前有一些为时尚早。国内零售企业的配送中心普遍存在基本配送业务流程不明晰，不健全，不合理的现象，导致在门店没有办法应对突如其来的各项市场变化，所以，配送中心的发展不要快速，而是要稳健，规范的发展。

　　·商品结构管理：从1997中国连锁协会引入“品类管理”概念进入中国至今，品类管理的理念已经陆续为零售企业所接受，但是毕竟品类管理是一个复杂深奥的管理理念，执行品类管理计划也通常需要零售企业与供应商18个月以上的时间。针对目前的国内零售企业的现状，零售企业首先要解决的是如何更好的理解自己的目标顾客群体，并把最基本的商品结构调整好，满足商圈客户的需求。

　　·总部：随着国内零售企业的不断发展，以前起步时期的信息系统已经适应零售企业的发展，有些零售企业已经由一个单店演变成为跨区域，多业态的大型零售集团，这时，企业需要的是什么呢？是上一套IT系统，借以优化现有的业务流程，还是先将自己的基本业务流程做好呢？在这里，我们建议急于做强做大的零售企业应当先优化业务流程，即进行自己的业务流程重建，其次在上新的MIS系统。任何一个外部的软件都无法一下解决企业原有的顽疾，信息系统的作用在于辅助企业进行业务流程的优化和完善，但是无法替代原来的信息系统，虽然国内目前有些信息系统软件有配套的固定业务流程和职能规划，但是这些设计往往很难满足零售企业的实际需要。零售企业总部要想在未来的市场竞争中立于不败之地，就必须先完善自己的企业流程，从最基本的环节做起……

　　·门店：门店是供应链体系中的最终端，是直接面对最终消费者的环节，供应链所有的努力都是为了门店的最终销售和服务。所以，在门店的终端营运管理工作中，门店店长应该身体力行，按企业的业务流程进行管理，严格执行企业的一切经营行为，并将门店所面对的各个市场变化及时传递给总部，配送中心和相应的制造企业，做好终端市场的销售工作。而同时，零售企业也应当在此基础上赋予给门店更多的灵活自主权，例如门店的商品选择权，淘汰权，门店收货的预约机制等等，从而使得门店能够适应终端市场的变化。

　　终端一时的缺货严重或许只是零售企业的小病，但是终年的小病带来的将会是零售企业终身的竞争能力的下降甚至灭亡……