山东AAA连锁超市公司为山东省知名超市集团，拥有数十家超市门店，2002年度销售额达数亿元。涵盖业态为传统食品超市、生鲜加强型超市、大型综合超市、区域购物中心。 

　　在2002年度对该公司进行现场分析与培训过程中，发现该公司对商品的日常管理，一方面出现效率低下、库存周期长、缺货率高的局面，另一方面卖场的商品排面控制混乱，出现典型的“劣品逐良品"局面，某些品类如土锅，商品又多又全，而另外一些品类，如炒锅，商品又少又贵，排面分配极不合理，采购总部/营运总部试图参照国外通过商品陈列配置表，结果却是费力不讨好，因为在欧美，人家是用SPACEMAN等货架管理软件来做的，而当前国内是用手工去画商品陈列表的，这样采购部每个月引进/淘汰数百个单品，所有门店几乎所有货架的排面配置都要重新调整，这对该连锁超市来说，无异于痴人说梦，于是商品配置表在新店开业时凑合凑合，一旦开业后因为跟不上商品更新速度即成为废纸一张。该公司当前遇到的问题是，在推行商品配置表管理不可行的背景下，怎样才能优化排面商品配置？典型表现如下：
 
　　公司管理总部下发了一份文件。为保证公司达成年度目标，公司开始实行严格的ABC管理制度，所有商品按销量分为ABC三级，销量排行前20％为A类商品、排行20％至85％为B类商品，剩余为C类商品。公司对A级商品实行政策性保护：商品陈列货位优先、商品促销堆头优先、订货及库存控制优先、采购资金优先……例如其中一项规定为“督导在检查门店时，若发现A级商品缺货，责任人为门店店长，扣10元/单品（订货未到则相应扣采购配送人员）"。营运/采购执行后出现问题一大堆，主要表现为按销量排出来的A级商品都是如355ML可口可乐、250ML伊利纯牛奶、400ML飘柔之类的“毛利率极低"的商品，公司把有限的卖场、有限的资金、有限的精力全部向这些不赚钱的商品倾斜，久而久之成了名副其实的“免费搬运工"。 

　　排面调整怎么控制？根据什么来判断哪些商品的货架排面大了，哪些商品的货架排面该缩小了，哪些部门下个月采购谈判时应重点引进商品，哪些部门下个月采购谈判时应重点删减单品缩减排面？比如下面例子中，我们根据什么来判断家居部炒锅是应该增加商品扩大排面还是应该进一步缩减商品和排面？土锅类是否应缩减商品品种？等等。该公司每月在月底盘点之后，曾明文要求各部门进行商品陈列面积、占有货架空间等调整，问题是各部门的经理不清楚该根据什么去调整，结果公司的规定形同虚设，采购/门店还是按照自己的感觉去做事，盘点结果的运用也仅限于损耗监控，结果该扩大排面的没扩，该缩小排面的没缩减。 

　　诊断分析 

　　GMROI VS ABC管理。这家公司提出的问题很具代表性。在当前接近100％的商品供过于求的买方市场条件下，超市商品经营必然出现的一种现场：好卖的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好卖。超市管理要求我们实行ABC管理，如果我们按照销售额、销售量排行，则A类商品周转快、毛利低，我们超市也就成了“免费搬运工"，而若按照毛利额、毛利率排行来找A类商品，则易出现周转慢的死货、库存一大堆的无奈局面。其核心问题是我们应该根据什么来评估商品绩效的问题，通俗点说就是我们应该根据什么来寻找重点商品的问题。我们先来看第一个问题： 

　　什么商品是我们应该重点监控的呢？关心股市的朋友都知道，所有上市公司的评估指标中有一项关键的ROI指标（投资回报率指标）。对于商品经营来说，进行商品经营做买卖的直接回报就是毛利额，投进去的成本赚回来多少毛利，而零售业投入的商品成本很抱歉！  

　　就是商品的平均库存，所以对于超市行业来说，我们寻找A类重点商品的指标就是商品的库存投入的毛利回报，这个指标GMROI，即商品毛利回报率（毛利回报率=毛利额/平均库存额）。因为对零售业来说，它代表着我们的商品是投入100万元的库存成本，赚回1万元，还是投入10万元的库存成本，赚回来1万元的问题。 

　　鉴于商业经营的最终效益指标为投资回报率问题，目前美国哈佛大学商学院在其MBA教学中，全力推广GMORI毛利回报指标方式，因为对零售业来说，卖得好的商品不一定是A类商品，因为它们可能毛利回报极低；而毛利率、毛利额高的商品也不一定是A类商品，因为它们可能造成一大堆死库存压住资金。 

　　GMROI毛利回报率可能比较难以理解，我们可以针对超市行业特征进行一些分析，GMROI毛利回报率=毛利额/平均库存额=（毛利额/销售额）×（销售额/平均库存额）=毛利率×周转率。毛利率代表商品进销毛利的高低，周转率代表商品好不好卖，商品的毛利率与周转率之间相乘的效益高低，即代表GMROI毛利回报率的高低。 

　　因为毛利率、周转率这两个数据都属于零售业的盘点常用数据，因此我们可以根据月度盘点时得出的GMROI毛利回报率指标，对商品进行ABC排行，选出A类商品进行采购资源、卖场资源、财务资源的倾斜性保护和支持，避免眉毛胡子一把抓或干脆抓错的局面。
 
　　GMROI VS部门/品类管理。下面我们来谈谈第二个问题：我们根据什么来判断哪类商品应该扩大或缩小排面和库存，当然是根据商品经营产生的绩效。我们以前常用的一个简单绩效指标是“米效或坪效"，这是以商品销售额除以卖场面积为基础的，现在我们知道商品的绩效并不是简单的商品卖了多少，因为很可能这类商品毛利额极低，或是库存占用资金一大堆，或是根本就是库存周转有问题……所以我们一般建议在每个月月底盘点结束后，评估商品在卖场的绩效，准备调整排面时，不应简单地考虑米效，而是应以GMROI毛利回报指标为核心。 

　　针对部门的卖场面积调整。按部门进行GMROI毛利回报率的排行，并进行ABC分析，对于GMROI值的C类部门，要求部门主管（采购＋营运），拟定如何提升毛利额的行动计划，并以一月为限，若下月还是处于C类，因为超市的平均库存集中表现为排面库存，责成部门主管缩减该部门排面面积。 

　　针对品类（大中小分类）的卖场货架调整。如上例，在月底盘点结束后，家居部门主管对厨房用品部门中分类土锅、炒锅、压力锅、焖烧锅等进行GMROI毛利回报率指标排行，并进行ABC分析，对于C类品类，如上例中的土锅类，进行压缩平均库存处理，即压缩排面删减单品；而对于GMROI的A类品类，如炒锅类，则相应增大排面增加单品。 

　　针对厂商买货架的商品调整。鉴于当前商品的同质化、广告效应、品牌效应的减弱，以丝宝、宝洁、美的等为代表的厂商，开始大规模实施终端制胜策略，如美的2001年度终端营销预算超过2亿元人民币，在超市卖场买货架成了厂商终端战略的重要一步。一进日化区卖场，满眼都是飘柔、海飞丝、潘婷等品牌的大规模排面陈列，甚至某些新品牌为了打好卖场战役，也开始大规模买终端货架，结果在采购部似乎收取了一笔通道费，而在卖场却留下了一大堆后遗症——无谓增大库存、拉长周转天数、浪费有限货架资源等，处理方法同上述品类卖场货架调整。
 
　　超市的商品管理核心有三：其一在于如何通过有效控制商品构成，避免出现“好像什么都能卖一点，但又好像什么都不好卖"的局面，因为如果出现这种情况，表明我们的卖场商品已陷入“超市商品管理百货店化"的误区了；其二在于如何以最小的商品成本库存资金占用，获得最大的商品经营回报，因为商品经营的要义，本来就是简单的“投资回报问题"，我们的商品经营付出的成本与商品获得毛利之间的回报是否合理；其三如何通过ABC管理抓住重点，因为超市经营的商品成千上万，我们不可能也没有必要做到每一个商品都不缺货，每一个商品都成为我们重点管理的对象，但我们如果A类商品一开始就抓错了，出现的问题可能会更麻烦。
 
　　当然从商品经营本身获利，仅仅是连锁超市经营的目标效益之一。对于连锁超市来说，厂商品牌商品进销差价的利润越来越薄，因此要求我们一方面通过商品构成管理分析模式、商品的GMROI考核指标体系的运用，提升商品本身经营效益；另一方面则是通过有效控制卖场大中小分类商品的库存天数，如制定如何判断哪类品类商品库存过大或过小的指标、制定缺货控制系统、库存预警模式、负库存分析模式等，达到有效提升商品周转效率、提升商品财务收益（以控制商品周转天数小于厂商付款天数为基础，暂时滞留在超市手中的负流动资金产生的财务收益）的目的，然后配合厂商的ABC管理模式，针对重点供应厂商的管理KEY SUPPLIER MANAGEMENT、PB自有品牌商品的开发与营销模式、厂商谈判技巧的培训和提升等，加强从商品供应链要效益的能力，最终达到以商品经营效益为主干，以财务负流动资金收益及供应链通道利润为两翼的效果，化茧为蝶进入良性循环。