一、选择适当的时机
 
    世界名店在开发自有品牌商品时，首先考虑是否具备相应条件。
 
    第一个条件，具备一定的自有品牌消费规模。世界名店打造自有品牌起步较晚，到20世纪七八十年代才快速发展起来。究其原因，首先是消费者的消费观念发生了变化，从追求数量到追求质量，而品牌代表了可信的品质，因此，消费者从关注价格转向关注品牌，而对品牌所有者是制造商还是零售商不太在意。据美国自有品牌协会调查，有75%的美国消费者接受自有品牌，认为其品质可以信赖。在英国、法国，这个比例分别为56%和38%。目前欧洲涌现出大批的、25岁以下的年轻人支持和选择自有品牌。有了广泛的消费基础，自有品牌商品才有了赖以生存的土壤，这是欧美世界名店取得自有品牌开发成功的重要条件。

    第二个条件，零售企业具备一定的销售规模。开发自有品牌，不是小零售商玩的游戏，而是具有一定规模的零售商的专利。由于连锁化发展，零售商规模越来越大，产业集中度（前10名零售企业销售某类产品占该产品销售总量的百分比）达70%甚至80%，已经具备了控制制造商的条件和实力，也有信誉和形象吸引顾客喜爱他们的品牌。例如，英国Sainsbury和Tesco这样的巨型连锁企业销售的某制造商的食品可能占到后者总销售量的15%，甚至更多，由于采购批量巨大，有条件取得较低的价格，这是开发自有品牌的重要基础。
 
    近年来，国内连锁企业也陆续开发、销售自有品牌商品。但从整体看，自有品牌商品在国内零售市场还远未形成规模，开发水平较低。这种状况的形成，就是由于前述两个条件不很成熟，或是产业集中度较低、企业规模不够大，或是顾客虽关注品牌，但是对零售商品牌还存有疑虑，常常通过专业性品牌来判断商品的优劣。因此，国内零售商进行自有品牌开发时，一定分析是否具备了相应的条件。
 
    二、选择适当的产品
 
    国内业内有一种看法，认为自有品牌商品仅适合超市业态。实际情况并非如此。在世界零售百强企业中，不论是百货商店，还是超级市场、仓储商店、专业商店，都有开发自有品牌商品的成功案例。例如，大卖场的典型代表沃尔玛和家乐福，都有大量的自有品牌商品。沃尔玛以Great Vaule品牌推出1000多种自有品牌商品，家乐福有3000多种自有品牌商品。英国玛莎百货店仅开发、销售自有品牌商品，从而造就了自有品牌的忠实顾客，赢得了相对稳定的市场。开发自有品牌的百货店还有美国诺德斯特龙、西尔斯、联邦百货等。专业商店开发自有品牌的更多。因此，从总体上说，任何零售业态都适合开发自有品牌商品，只是在开发的产品上，世界名店依据不同的时间、不同的业态有着不同的选择。大体有两种策略：专业化策略和多样化策略。
 
    第一，多样化策略，即推出多类别的商品品种，质量达到行业平均水平即可，只有个别品牌成为知名品牌。 
 
    早期零售商在开发自有品牌时，种类比较单一，而且大多是质次价廉的商品，通过低廉的价格与制造商的专业性品牌抗争，同时顾客在购买这些商品时，既接受其较低的价格，也认同其较低的质量，而不太在乎品牌，甚至无品牌也没关系，诸如肥皂、卫生纸、生鲜食品等。由于竞争加剧，自有品牌商品的价值已经不仅在于增加利润，而成为实现差异化经营、培养忠诚顾客的战略手段。因此，零售商将更多的商品纳入自有品牌开发计划。到2002年，已有冷冻和冷藏食品、快餐食品、宠物食品、保健药品、化妆品、家居园艺品、五金工具、文具、家用器皿等十多类自有品牌商品在市场上批量销售。诸多世界名店开发的自有品牌产品，也由过去的十几种、几十种发展至现在的上千种。采取这种策略的常常是与大卖场相类似的业态，产品集中在生活必需品，大多为普通品牌产品，个别为名牌产品。例如英国Sainsbury、Tesco、Safeway等超市公司自有品牌商品销售的比例已分别达到50%、55%和40%，但是知名品牌不多。
 
    第二，专业化策略，即推出少类别的商品品种，质量达行业优秀水平，成为名牌产品。一些世界名店的自有品牌策略，从最初的"较低价格+较低质量"转向了"可接受的质量+值得买的价格"，开始追求商品的优良品质，甚至力求创造名牌产品。在美国的一项调查中，凯马特的服装品牌"Taclyn Smith Collection"竟超过了"Calvin Klein"等名牌的声誉。西尔斯拥有的Craftsman（五金工具类）和Kenmore（家居用品类）品牌在市场上深受欢迎。美国盖普（GAP）公司的大部分营业收入来源于自有品牌商品。以专门销售家居用品的瑞典宜家公司，一直从事自有品牌的开发，形成了自我安装家居产品的特色化经营。Gap、IKEA、M&S等已经进入世界100个最有价值品牌排行榜。
 
    随着产品种类扩充和质量提升，自有品牌的销量快速增长。在美国超市的250类商品中，有77类商品中的自有品牌所占销售份额要大于最强有力的专业化品牌产品；同时，在100类商品中，自有品牌产品的销售量合计居于第二或第三位。另据美国自有品牌协会的最新统计，在美国零售市场，每销售四个品项的商品，其中就有一种是自有品牌商品。2002年，美国自有品牌商品销售额约520亿美元，年均增长5%。同样，在欧洲零售市场，自有品牌商品也取得了越来越多的市场份额，其中英国、比利时和德国的自有品牌商品所占份额最高，分别为41%、36%、31%。
 
    在国内，虽然有越来越多的零售商开始实施自有品牌计划，但选择的产品仍较单一，主要是生活必需品或即时食品，例如纸巾类、熟食类商品等，而且销量所占比例很小。同时，大多数零售商缺乏品牌规划，陷入了"自有品牌就是低质低价"的认识误区。这一方面反映出国内零售企业在自有品牌开发上的滞后，另一方面也说明自有品牌商品在中国零售市场仍有很大的发展空间。
 
    三、选择适当的品牌
 
    创立品牌是一个非常艰辛的过程，并不是简单命名、设计包装、定点生产、摆上货架就大功告成，必须遵循品牌成长的规律进行合理规划，否则，开发的商品只能称为自有标签或自有商标商品，零售商也不能真正享受品牌带来的利益。
 
    商标是品牌的法律形式，但品牌比商标或标签有着更为广泛的含义，品牌的成功是市场认可的结果，品牌形成的过程是企业无形资产形成或增值的过程。拥有标签或商标，并不意味着必然拥有品牌。世界名店在品牌规划方面有两个鲜明的特征--战略化和价值化，他们的经验值得我们借鉴。
 
    第一，战略化，是指将自有品牌的开发与企业发展战略密切联系。例如盖普（GAP）是著名的服装专业店。创立之初，以销售Levi's品牌服装为主，同时兼营部分GAP牌服装，以满足年轻人的更多需求。20世纪80年代早期，由于知名服装品牌越来越多地通过百货商店和折扣店销售，给GAP的经营带来了压力。于是公司进行战略调整，加大了自有品牌商品的开发和销售比例，逐渐减少直至停止出售所有非GAP品牌商品。1994年后，随着公司战略定位的扩大，目标市场从青年延伸到儿童和中年市场，他们的自有品牌开发策略也有了新的变化，即将品牌在宽度和深度上同时延伸，最终形成了针对不同目标市场的GAP、Banana Republic、Old Navy三大品牌，然后，对目标市场的顾客需求再予细分，进行品牌深度开发，例如Gap 下的子品牌有Gapbody、Gapbaby等。
 
    自有品牌的成长对GAP公司的业务扩张给予了强大支持，分别以GAP、Banana Republic和Old Navy命名的专卖店迅速增加、营业额稳步增长，使GAP公司在全球零售业百强中的排名稳步前移。由此看出，GAP公司的自有品牌开发策略已经成为企业发展战略的一部分，成为企业扩张的重要手段。
 
    第二，价值化，是指将自有品牌商品的开发与提升品牌价值结合起来。提升品牌价值一般要经历三个阶段，即初级阶段，这一阶段的自有品牌商品以争取更多的顾客购买为主要目的。形成阶段，产品的附加价值开始体现，并形成了对产品本身的保护，价格已经不是唯一使顾客留意和购买的原因。独立阶段，这时品牌可以完全不依赖于原有的商品而独立存在，并在更广泛的地区和领域发挥作用。例如IKEA、GAP已不单纯是商品的品牌，它所体现的设计风格、传达的价值观充分迎合了目标顾客崇尚的生活方式和文化，使顾客在购买时有强烈的被认同感。因此，自有品牌商品的开发重点应在品牌开发，而非商品开发，只有品牌才具有独特性和唯一性，才能与竞争者形成差异，而这才是零售商开发自有品牌的初衷。
 
    相比之下，国内零售企业开发品牌仍停留在重商品、轻品牌阶段，开发过于随意，品牌选择和运营缺乏规划，更没有有效的推广，因而造成了对品牌的伤害。例如，常见到一些国内零售企业将店牌当作商品品牌，广泛用于各种商品，如卫生纸、牛奶、坐垫等，某家主业从事房地产经营的集团公司，将集团公司的名称当作品牌，用在了下属超市公司开发的酸奶产品上。这种做法只能使品牌形象产生混乱，不仅对商品销售无益，而且对母公司的品牌产生了连带伤害。这种现象应该引起国内零售企业的重视。