2002年MOTO与连锁巨头苏宁合作首家采用手机直供模式，此后手机市场发展迅速，2005年初苏宁抛出500万部的手机订单，并全部采用直供模式。继此在年底庆典之际，苏宁又开始“贴牌”直供的尝试。虽然同样是制造商直接供货，但贴牌直供与直供有着本质的差异，“苏宁牌手机”的正式亮相颇有韵味。

    直供是渠道扁平战略的深化，贴牌直供则属于连锁销售商自有品牌战略的尝试。连锁经营一定程度上即是品牌经营，一旦品牌在消费者心目中建立了较高的认可度，这种品牌将具有不可估量的价值，销售商自有品牌的出现，就是其品牌效应的最好印证。

    一、连锁经营一定程度上即品牌经营

    连锁经营的优势主要表现在两个方面,即规模经济和分工的专业化效应。其规模经济效应主要体现为机械化大生产方式在流通领域的创新和应用。一方面，连锁经营的“五统一原则”使企业经营标准化，快速有效地扩大网点规模和市场区域，其效果类似于用流水线替代手工作坊。另一方面，连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构,通过总部集中采购和集中配送,节约了大量进货成本和运营成本。而连锁经营的专业化效应则主要体现为连锁企业的差异化战略，可通过经营理念、产品结构、目标消费群体、店面环境、服务水准等方面来实现。

    这两大优势是连锁企业的竞争力所在，而连锁品牌则是其核心竞争力的的直观载体。连锁企业品牌对于顾客而言远远不只是商店的一个名称,它是让潜在顾客相信的最本质的内容,也是影响消费者对商店的选择和实施购买行为的重要因素。连锁企业品牌是整个品牌系统的根基，应位于企业品牌战略的最高层。在一定程度上，可以说连锁经营即品牌经营。实际上，日显“气粗”的连锁家电巨头“美、苏”早已给我们演绎了品牌的力量，就连商务部也急匆匆的公布了一个所谓的“供应商与零售商合作规范”的征求意见稿。虽然张近东先生不久前在深圳接受相关媒体采访时，还一再辩称“征求意见稿”主要是针对零售外资连锁巨头的，如普而斯马特，苏宁比起很多家电制造商还是“小弟弟”，不过，我想家电厂家没有人会同意他的观点。

    二、自有品牌是连锁品牌经营的必然趋势

    所谓自有品牌，指的是制造商生产并销售给经销商，但是由经销商标定品牌，并且品牌归经销商所有，这些品牌产品一般只会在这些经销商的店铺中销售。

    首先，根据连锁经销业的发展规律，连锁经营是从销售制造商品牌开始，但在形成一定规模以后，自有品牌的发展便成为发挥品牌效应的必由之路。自有品牌是连锁商业企业的品牌经营能力趋向成熟的标志，它将销售企业之间的无形服务之争转化成了具体、直观的品牌竞争。

    （1）自有品牌有助于提高价格竞争力和利润。据国外学者研究,连锁店最重要的影响是商品价格低,不是个别商品而是所有商品低价，连锁店的生命力在于提高企业的组织化程度和规模经营,降低成本,扩大市场占有率，也就是说价格优势是连锁企业的生存关键。而自有品牌通过减少大量中间环节，更有利于提升连锁企业价格竞争力。据调查，2003年自有品牌商品的价格比同类生产商品牌平均低24%。同时自有品牌能够给商家带来更多的利润，其商品毛利要高于普通商品5％～20％。

    （2）自有品牌有助于提升连锁商业企业的形象和顾客忠诚度。拥有自有品牌或者能够开发自有品牌往往被认为是零售商有经营实力的表现，借助自有品牌，可以强化顾客的信任感，易于控制与消费者的关系，从而建立对商店和自有品牌的忠诚度，减少顾客流失。

    （3）自有品牌有助于深化企业竞争差异。拥有自有品牌的商家在商品结构上拥有更多的自主权，对于产品规格和质量的控制更多，便于以零售商为导向的革新，同时能填补产品空白，满足门店的特殊化需求。由于自有品牌商品只能在本品牌的门店进行销售，在其他场所无法购买到该种产品，也就塑造了该门店的差异化定位。

    如此多的利好预期，苏宁当然不会坐视，苏宁牌手机应该算是牛刀小试，潘多拉的盒子已经打开，盖回去也不是原来的盒子了。

    其次，流通主导型经济格局也为连锁商业企业建立自有品牌创造了得天独厚的条件。随着买方市场的全面形成,生产主导型的传统经济格局逐步向流通主导型的现代形式转变。在制造商———代理、批发商———零售商这一供应链中, 连锁商业组织凭借与消费者直接、广泛接触的优势,更易于实施对市场的控制。经过2005年又一轮的疯狂扩张以后，以国美、苏宁为代表的家店连锁巨头对市场的控制力度进一步增强，流通主导型的家电行业格局已不容置疑。

    在西方,零售商自有品牌在二十世纪70～80年代获得快速成长,进入90 年代后,在不少领域仍处于稳定发展态势。现今，自有品牌在全球已经成为推动零售商业务增长的重要动力。一项AC尼尔森的研究报告显示：自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长，2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度,在这些市场中更有半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。

    在英国，自有品牌已经成为英国购物文化中特有的一部分，占零售额的45%。美国著名零售企业西尔斯·罗巴克公司经销的商品90 %都是自有品牌;日本最大的零售商大荣公司也有40 %的销售品采用自有品牌;英国著名的马狮百货集团所属260 家分店就只销售其自有品牌“圣米高”牌商品，其商品由遍布全球的800多家企业生产，马狮百货集团也已成为英国盈利能力最高的零售商业集团。在沃尔玛，有30% 的销售额、50% 以上的利润来自它的自有品牌。2000年沃尔玛在中国采购了100亿美元，这些产品在被贴上山姆精选（Sam’s Choice）、乔治服饰（Geroge）等沃尔玛自有品牌后，就创造了270亿美元的销售额。

    面对如此的诱惑，张近东动动心，再动动手似乎都显得如此顺其自然，苏宁牌手机可谓顺势而生。

    三、连锁自有品牌经营策略

    沃尔玛、家乐福在每一类商品中，一般只挑选前两位或者前三位的品牌在店中销售，用领导品牌将顾客吸引入门，然后再向他们推销自有品牌。自有品牌往往会占据显要的货架位置，并具有价格上的优势。参考国外著名连锁机构的经验，我国连锁商业企业建设自有品牌主要应注意：

    第一，前提条件：（1）消费者对自有品牌有一定的认可度。只有具有广泛的消费基础，自有品牌才能得以生存，消费者对自有品牌的认可度是开发自有品牌需考虑的首要问题。（2）零售企业必须具备一定的经营规模。开发自有品牌要求连锁商业企业具有庞大的销售网络和雄厚的资金实力，以实现巨量采购和巨量销售。国外许多商业企业的自有品牌之所以成功，关键就在于他们已建立庞大的销售网络。

    实际上，在销售网络上苏宁似乎已成竹在胸，但是就认可度而言，在目前的中国手机市场，消费者还没有抵达“摩托罗拉手机与苏宁手机区别不大”的境界，以此看来，目前的苏宁手机充其量也就是个尝试，吸引消费者眼球而已。

    第二，产品选择上，并非所有产品都适合建立自有品牌。即使沃尔玛的贴牌之路也并非一帆风顺，例如沃尔玛曾推出的“山姆精选”可乐，尽管在盲测中95%的消费者无法区分它和可口可乐，但是其销量从未能达到可口可乐的10%。一般适合做自有品牌的商品可具有以下特性：

    （1）品牌意识弱。如胶卷、电脑、化妆品等产品，消费者的品牌意识较强，趋于购买指定品牌商品，自有品牌难以得到消费者认可，开发难度较大。

    （2）销售量大、购买频率高。只有销量大才能降低成本，保证自有品牌商品的价格优势。购买频率高使得消费者品牌忠诚度较低，顾客易于受商场促销和推销策略的影响，转而购买商场自有品牌。

    （3）价格低、技术含量低。单价较低的商品价格敏感度较高，价格低廉的自有品牌商品更容易被消费者接受。技术含量高的商品消费者忠诚度往往较高，而且需要强大的售后服务来支撑，难度较大。

    （4）保鲜、保质要求程度高。如食品、蔬菜等商品，商业企业可以利用短渠道的优势保障及时供货，同时以良好的信誉作保证。

    从苏宁的产品结构来看，选择手机作为自有品牌的突破口，也在情理之中。

    第三，品牌策略上，应注重战略规划和价值规划两个方面。战略规划就是规划自有品牌与企业发展的关系。价值规划是指将自有品牌商品的开发与提升品牌价值结合。品牌价值是体现在品牌与消费者的关系之中的，强势品牌之所以强盛，主要就在于品牌与消费者建立了深度关系，让消费者体验到它所代表的利益。美国营销学家莱得·华特有一句名言:“拥有市场将比拥有工厂更重要,拥有市场的唯一办法是拥有占主导地位的品牌”。

    因此，开发自有品牌的重点，在于品牌的开发，而非商品开发。沃尔玛在创立自有品牌过程中，就着重在五个方面体现品牌的价值：可信度、一贯性、质量优、独特性、低价格。所以，建立自有品牌并不只是贴牌这么简单，在这方面，苏宁手机还只是迈出了万里长征的第一步。

    第四，竞争策略上，应根据选定的目标市场，采取针对性策略，未必一定要采取低质、低价、低促销策略。由于价格竞争的弊端，当前许多国外自有品牌的竞争策略已转向非价格策略。包装上，自有品牌不再单纯模仿生产商品牌的包装，而是设计更加鲜明独特的包装； 同时大量增加R&D投入，以提高产品质量；此外，大量增加促销投入，积极采取广告、优惠券等多种促销方式。如在英国的Saims-bury公司就是通过一方面加强对质量的控制以提升客观质量，另一方面开展各种促销活动，把自有品牌良好的客观质量这一信息传递给消费者。

    不论如何，苏宁手机已露尖尖角，打开了我们广阔的期待空间，毕竟，连锁品牌的价值延伸将是任何一个企业家都不会放弃的尝试，苏宁手机将何去何从，我们将拭目以待。