特易购（TESCO）公司成立于1932年，是英国最大的零售公司，也是世界三大零售商之一。除了在英国本土的691家大型购物中心外，该公司42％的店铺分布于中欧与东南亚各国，是个国际化的超市巨人。

　　在英国，英国人每8英镑的消费中，至少有1英镑花在特易购的连锁店；在超市领域，特易购排名在沃尔玛和家乐福之后，属世界500强企业。

　　就像很多英国的企业不事张扬一样，特易购总部设在英国一个叫赫夫冈德谢的乡村，办公大楼寒酸得令人匪夷所思———简陋的钢筋混凝土建筑被很多衰败不堪的酒吧围绕。周围的建筑给人的感觉就是典型的英国式的古旧和悠远。大楼内灯光暗淡，像是一家工厂。要不是门口的牌子提示我们，谁也不会想到，这里竟然盘踞着一个顶级超市连锁企业的国际总部。只有大厅墙上挂着的一排时钟（显示各个不同城市的时间）在告诉人们这是一家有着国际业务的跨国企业。

　　在品牌管理的战略层面，特易购的“方向盘”系统操作采用了罗伯特·卡普兰教授的“平衡积分卡”来管理。传统商业系统在零售业的应用上渐渐失去吸引力是因为他们忽视了例如客户关系等“无形资产”方面的东西。而特易购的战略一反传统商业观点，在追求低价与运营目标之间寻得了自己的平衡。

■渠道为王

　　20世纪90年代初期，特易购所占据的仅是部分相对低档的市场。当时在英国这种以购物场所判定所属阶级的国家，教养良好的中上层阶级家庭妇女大部分都去塞恩斯伯里这样的高级超市购物。但随后英国便迎来了经济衰退期，凭借物美价廉的商品，特易购开始发力向中产阶级市场扩张，业绩蒸蒸日上，并逐渐染指各个阶层的市场。进入21世纪后，有90%的英国人经常到特易购购物。

　　渠道的力量在特易购身上体现得淋漓尽致，它已经在某种程度上代表甚至塑造了英国人的生活方式，这不仅仅因为特易购是英国最大的零售商，1/3的日用百货从这里流向英国人的家中，更因为特易购的顾客以大致相同的比例涵盖了各个阶层的英国民众，包括上层富人、新富阶层、中产阶级、手工业者与一般民众。

　　特易购会员卡的上面带有条形码，如果每位消费者每周购买30件商品，那么特易购的数据库中每年就将增添180亿个新数据；而如果每位消费者每周购买40件商品，那么特易购的数据库中每年就将增添240亿个新数据。这是个非常庞大的数据库，所以特易购需要用最先进的统计和分析技术将其归类分析，得出有价值的信息。通过会员卡的记录，特易购可以精确统计顾客在某段时间内购买了何种商品，以了解不同商品之间的潜在购买联系，并据此改变这些商品在店铺中的摆放位置。

　　庞大的数据库为特易购带来了两点好处。第一，这些数据方便公司向消费者提供特殊的、有针对性的优惠服务。每季度末，会员卡持有者都能收到特易购寄来的现金折扣券，其价值相当于顾客当季消费金额的 1%。同时，特易购还根据数据库中储存的顾客数据，查出顾客过往购买的商品，分析出顾客可能有兴趣购买的商品，并将这些商品的折扣券一并寄给消费者。所以这个系统有几个方面的功能：有针对性的客户服务、超市货品陈列的优化、对消费者需求做出更好的预测。一切都是为了更好地服务客户。

■自有品牌

　　近年来，英国零售业越来越重视开发有特色的自有品牌产品。过去，零售商自己的产品多以畅销品牌为模仿对象，缺乏特色，质量偏低，只好通过大打价格战来吸引顾客。如今，这种单靠低价促销的手法已经明显落伍。

　　最初，英国超市在生产自有品牌产品时为尽量降低成本，通常采用图案简单、质地较差的包装。现在，越来越多的零售商认识到，产品包装同样可以吸引顾客，自己产品的包装固然要简单大方、成本低廉，但也绝不能给人以低档的感觉，包装设计同样应追求时尚美观，向名牌产品看齐。目前，英国超市在自有品牌产品的市场细分方面已遥遥领先于竞争对手。

　　如特易购的“物有所值”产品，包括了“最佳”高档产品系列、“绿色食品”系列和“健康饮食”系列等。对于英国零售业而言，推广自有品牌的重点在于品质而非价格。如前面所说，价格的竞争是超市的共性，但是更高级的竞争发生于品牌层面，这是利润更丰厚的层面，并且代表了超市竞争的未来趋势。

　　另外要注意的是：并非所有产品都适用自有品牌。自有品牌商品应具备以下特点：一是消费者在选择这些商品时除了价格因素外没有太多的其他考虑，如卫生纸、毛巾等，这是因为这种商品的购买动机中价格占据了较大的权重，而这正是超市自有品牌所能获得的优势；第二类是单价和技术含量较低的商品，因为技术性较强的商品不好寻找生产厂商，也不利于控制商品质量和售后服务，所以技术含量低一些的商品超市容易控制其最终品质，还是将复杂的产品交给制造商去做；三是最好选择一些保质期短、保鲜程度高的商品，如面包、蔬菜、水果、速冻产品等，这主要是考虑到物流成本的高昂使得超市自己贴牌会更有优势。

　　当我们在琳琅满目的大型超市购物时，为能买到质优价廉的称心商品，或许不得不进行仔细比较、反复尝试。但在英国，您只需选择该超市的自有品牌产品，这一问题便可迎刃而解。目前，特易购在全球拓展业务，“物有所值”系列便是它在开拓的一系列市场上主打推出的“自家品牌”产品。如今，每周有1000万顾客购买“物有所值”系列产品。眼下，超市的“自有品牌”战略在各国大行其道，不仅成为各大超市在激烈竞争中获得的法宝，也开辟了全球零售业竞争的第三战场。

■资产管理

　　特易购在英国连锁超市中牢牢占据了主导地位，并不断向海外扩展，自有品牌产品的发展起到了至关重要的作用。当年，特易购的经营者发现，消费者在超市购买的产品主要集中在某几种食品和日用品上，要想吸引顾客必须降低这类商品的价格。自有品牌商品只在自家超市有售，顾客一旦认同了这种商品，就会长期到超市来购物，相应促进了其它产品的销售。特易购由此推出“物有所值”系列产品，现在，该系列已从最初的41种发展到1200种，仅在英国，每周就有1000万顾客购买“物有所值”产品。 

　　许多时候，自有品牌在激发消费者兴趣、参与和吸引力方面都超过了全国品牌。专属品牌决策者在给产品定价时通常会比较接近全国品牌，但却没有把成本作为差异因素。这体现了与以往的不同：人们认同，现在的专营品牌能够超出传统门店品牌的不利包袱和问题，为消费者创造独特的、有利益共鸣的品牌建议。

　　商家开始认识到，他们不能只依赖全国性品牌商品招徕顾客并保持其购物忠诚。因为生产商的品牌大多情况下不受地域、经销渠道或零售商的影响。正是因为全国性品牌这种强大的市场覆盖，顾客根本无须到哪个特定的门店去购买此类商品。只有专营品牌才是商家特有的，它能像磁铁一样把顾客吸进自己的店里，从而带动营业额的直接提升，保持顾客的购物忠诚。

　　肯定有些同类品牌要么被商家和消费者视为廉价品，要么是高档品。他们的情况和策略对商家确定自有品牌商品给予了一定借鉴，更重要的是，它们提示商家如何才能在专属、自有品牌上最大限度地获取成功。值得指出的是，这些案例大部分出现在食杂店和大众消费品店，尽管如此，它们仍然在自有品牌战略经营方面给其它类型商家如药店和百货商店提供了部分经验。

　　总结特易购自有品牌成功之道，我们可以这样说：它是通过量化手段分析和准确理解客户需求，然后将这种需求通过自有品牌为客户提供高性价比的商品。它的品牌价值正是通过高性价比的自有品牌打造的。自有品牌的高利润又支撑了它的国际化步伐。

　　品牌资产在品牌战略视野中是个非常重要的话题。因为所有的营销努力其实都是在打造品牌资产，所以说它有多重要都不过分。

　　各种不同的品牌资产都有不同的方法来打造。鉴赏性品牌资产就要通过强化其品牌定位来塑造其高端的品牌形象，其品牌资产的延伸主要是通过直接出口、合资或者合作来实现；奢侈性的品牌资产通过强化其特立独行的品牌诉求来塑造，其品牌资产的延伸通过专卖店来实现；累积性品牌资产的塑造是通过符合众多的消费者的需求来塑造，其品牌资产的延伸通过全球扩张或加盟、连锁来实现；独占性品牌资产通过定制化的客户解决方案来塑造，其品牌资产的延伸通过发掘独占性的资源来实现。