在屈臣氏的店铺里，产品组合一共分为 “健康、美态、欢乐”3个主题，其中“健康”类产品从处方药到各种保健品、维他命等，占总数的18％；“美态”类产品从各种化妆品牌到各类日常护理用品，占总数的65％；而“欢乐”类产品包括各种服装、饰物、精品、礼品、糖果、贺卡和玩具等，占总数的17％。而其自有品牌则主要集中在健与美的产品领域，即护肤、美发产品等500种产品。这些产品都经过了市场调研，即对店铺销售趋势和消费者偏好进行分析。屈臣氏在仓库里有一个样本店，那里销售每一个品类的产品，并进行SKU（最小存货单位）的分析， SKU的分析就是根据一个产品销售的情况、对消费者的吸引力和市场调查，描绘出一个未来1至2年品牌发展的蓝图，包括品类确定和产品跟踪。当产品品类确定下来以后，就进入了自有品牌产品利润的检测阶段。如果这一利润证明是可观的，屈臣氏会通过竞争选择产品制造商按照严格的内部标准进行生产。而屈臣氏的这些自有品牌的价格历来比同类竞争品牌的产品便宜20％到40％。

　　当产品被送入店内，摆放的技巧也十分重要。屈臣氏的经验是将自有品牌摆放在店里自有品牌区域比较显眼的位置，一般情况下，每个屈臣氏店内有25％的空间留给自有品牌，包括所有一般品类及特殊品类。试用品的及时派发可以使消费者即时感受产品的质量，同时对屈臣氏自有品牌的性价比有一个理性的认识。

　　另外要注意的是，任何机遇都会伴随着风险，零售商发展自有品牌一样如此。

　　零售商由以往的零售商的服务品牌延伸到零售商的自有产品品牌，这种延伸完全依靠消费者对零售商品牌的信任转移为对自有品牌产品的信任。所以，零售商如果没有相当的品牌声誉千万不要涉足自有品牌。

　　自有品牌延伸的合理性也需要重视，在某类商品没有强势品牌与有强势品牌的情况下对自有品牌的选定千差万别。据说国美有意开发国美自有品牌的电器。国美是电器低价销售商的代表。但显然在国美购买一个知名电器厂家的产品会比购买国美品牌的电器更具有吸引力；尽管沃尔玛自制的可乐和可口可乐在口味上别无二致(在盲测中高达95％的消费者无法分辨出两种可乐)，但该自制可乐的推出仍是一个失败的案例。而超市品牌开发如纸巾、一次性纸杯、大米之类可能更容易成功。

　　另外，自有品牌首先与开店数量和经营规模密切相关，不具备规模效应，所推出的自有品牌不能与销售相匹配，就不能体现自有品牌在价格上的优势。零售商是否具有相当的实力与规模，是否具有配套措施的保障(例如连锁、物流等等)，都决定自有品牌能否成功。

　　还有一个不容忽视与回避的问题，即零售商经营自有品牌与经营制造商品牌相冲突。零售商进行自有品牌的行为抢占了制造商品牌的市场，势必会影响到已经建立的上下游的产业链关系，对上游企业带来了一定程度的威胁。如何处理好这种关系需要拿捏稳妥，如何让自己确保从自有品牌中获利，又不让这种关系恶化，并非易事。