近年来，面对强劲的国际化趋势和日益激烈的市场竞争，以大商股份、物美超市、华联等为代表的国内一些大型零售企业已经意识到建立自有品牌的重要性，并开始进入自有品牌建设的起步阶段。实施自有品牌战略不仅对增强我国零售企业市场竞争力和盈利能力、促进我国零售业可持续发展有重要的作用，而且对更好地满足市场需求和提高居民生活水平也有重要的意义。虽然通过连锁经营和并购重组，我国一些零售企业具备了一定的开发自有品牌的基本条件，但仍面临诸多的制约因素和障碍，如企业资金实力不够雄厚、内部管理能力薄弱等。因此，如何有效实施自有品牌战略成为摆在我国零售企业经营者面前的紧迫而艰巨的任务。本文希望通过对零售企业自有品牌成长路径进行探索，提出我国企业可以选择的战略模式，为企业决策提供参考。
 
　　 一、零售商实施自有品牌战略的前提条件

　　只有当零售企业具备了一定的前提条件，才能有效实施自有品牌战略。诸多零售企业自有品牌战略实践表明，这些前提条件主要与企业的经营规模、资金实力、企业形象、企业内部管理水平和外部环境等有关。

　　（一）具备较大的经营规模和雄厚的资金实力

　　零售企业必须具备较大的经营规模和雄厚的资金实力，这是零售企业实施自有品牌战略的基本条件。实施自有品牌战略是一项系统工程，前期要进行市场调研、选定开发自有品牌的产品项目，中期要开发自有品牌商品并监控自有品牌产品的生产过程，后期要对自有品牌产品进行宣传推广、构建物流配送渠道等，缺乏足够资金实力的零售企业是无力做好这些工作的。不仅如此，零售企业还必须具备相当的经营规模，即营业面积、经营项目和销售量要达到相当的规模，才能获取规模经济的好处，例如建立和利用完善的分销和物流网络，准确地把握市场需求动态等，进而才能具有与供应商进行讨价还价的能力，实施低价销售商品的策略，最终取得市场竞争优势。

　　（二）拥有良好的企业形象

　　零售商自有商品品牌的建立，必须以零售商的企业品牌为依托。零售企业在长期经营过程中形成的管理精细、产品优质、服务周到、声誉良好等特点，会给消费者留下深刻的印象。零售商通过树立良好的企业品牌形象，以顾客的需求为基准，为消费者提供优质的商品和服务，使零售企业自有品牌从一开始建立，就能够快速地得到消费者的认可，迅速占领市场。

　　（三）拥有一支高素质的管理团队

　　零售企业建立自有品牌，需要一个高素质的管理团队，这个团队不仅仅要具备零售管理方面的知识和才能，还要具备市场信息收集处理、自有品牌开发管理、商务谈判和商业法规等方面的知识。这意味着培育一个成功的自有商品品牌，需要管理团队具备全方位的知识技能和成熟的商业技巧，去应对供应商、消费者对零售企业建立自有品牌的阻碍和怀疑，能够成功地说服供应商与零售企业合作，让消费者愿意接受零售企业推出的自有品牌产品。

　　（四）具有较强的外界环境适应能力

　　零售企业决定建立自有品牌，必须充分了解竞争者、消费者市场和相关生产者市场等外界经营环境情况。首先，零售企业需要充分了解目前和未来竞争对手的动向，及时掌握竞争对手的信息，分析竞争对手下一步可能采取的措施。同时，针对竞争对手的措施，零售企业能够及时结合企业自身的情况，做出适当的回应。其次，零售企业应充分分析目标消费群体，进行市场细分，充分了解消费者的需求变化和品牌忠诚度等情况。除了了解消费者市场和生产者市场，零售商还必须了解目前已经实施和未来预计实施的各项政府政策，熟悉法律法规、地区文化、宗教信仰等方面的情况。

　　 二、零售企业自有品牌成长路径模型

　　为探讨零售企业自有品牌战略实施的有效路径，通过借鉴生产制造商自有品牌成长路径模型，并基于前文对零售企业自有品牌战略实施条件的分析，本文建立了如图1所示的零售企业自有品牌成长路径模型。此模型能够帮助零售企业在实施自有品牌战略初期，通过正确评估企业自身的资源条件，针对不同产品类型，选择合适的自有品牌成长路径。

　　如图1所示，零售企业自有品牌成长路径取决于企业三个维度的能力：品牌运营能力、产品研发能力和管理协同能力。其中，品牌运营能力主要与零售企业的经营规模、市场定位、顾客沟通能力、市场推广能力等有关，该能力直接决定了自有品牌知名度和产品附加值。产品研发能力主要与零售企业的市场调研能力、产品设计能力、品质控制能力等有关，该能力可以促进零售企业基于市场需求和市场定位开发出差异化的产品，进而获得产品竞争优势。管理协同能力，主要是指企业在沟通内外部关系、保持目标一致、优化资源配置等方面的能力，例如，保持与供应商良好的合作关系、高效的物流配送体系等都是管理协同能力的主要表现。

　　图1中虚线表示零售企业自有品牌在最短的时间内达到最终目标，前提是品牌成长过程中产品研发能力和品牌运营能力接近良性均衡与协同发展。但从现实来看，这种情况非常少，绝大多数零售企业的自有品牌成长路径图都呈曲线状，路径曲线的弯曲程度由X、Y坐标轴上的两种能力所形成的合力来决定。Z坐标轴上的管理协同能力，可以提升产品研发能力和品牌运营能力，并促进两者之间的协同耦合。同时，由于路径的选择取决于零售企业产品研发能力和品牌运营能力的积累和演变，而零售企业的这两种能力具有一定的刚性和依赖性，这样就使得零售企业自有品牌成长路径具有一定的路径依赖性。

　　图1中，起始象限Ⅰ由于产品研发能力和品牌运营能力都较低，在这一初始位置上，零售企业通常是处于SMB（销售制造商品牌商品）的成长阶段；象限Ⅱ是指零售企业具有较高的品牌运营能力，以及较低的产品研发能力，企业处于SBS（自有服务品牌）、OEM（委托生产）的成长阶段；象限Ⅲ中零售企业具有较高水平的产品研发能力，以及较低水平的品牌运营能力，企业处于ODM（产品设计）、OPM（产品开发）的成长阶段；象限Ⅳ中零售企业的产品研发能力和品牌运营能力都较高，并且两者之间有很好的协同，企业处于OBM（自有品牌）的成熟阶段，甚至可能会发展成为类似同仁堂、吴裕泰的自产自销企业。从现实情况看，由于不同企业有不同的能力结构和能力基础，而且各种能力的发展速度存在差异，导致不同零售企业选择了不同的自有品牌成长路径。

　　 三、零售企业自有品牌成长路径分析

　　（一）品牌运营能力主导型成长路径ν：从SMB到SBS、OEM，再到OBM

　　成长路径ν是指零售企业从较低水平的品牌运营能力和产品研发能力开始，利用零售企业不断提升的品牌运营能力，逐步提高零售企业品牌在消费者中的影响力，促进自有品牌产品的市场地位从非主导到主导的转变，并不断增加自有品牌的附加值和知名度的品牌升级过程。该成长路径反映出零售企业在品牌运营能力逐渐增强的情况下，先从销售制造商品牌商品，到贴牌生产大众化、专业技术简单、质量欠佳商品，再到生产专业化、技术复杂、质量佳的自有品牌商品的成长升级过程。随着自有品牌产品销售量的增加，以及产品研发能力和品牌运营能力的增强，零售企业通过了解市场、把握需求，从委托制造企业开发生产产品的OEM成长阶段，发展为具备较高的自有品牌产品研发能力和品牌运营能力且两者协同耦合的OBM成熟阶段。

　　1．SBS成长阶段的特征。零售企业面对的是终端客户群，商店内大多数的产品种类基本相同，使得零售企业之间缺乏差异性。服务能力在一定程度上促进了零售企业之间差异化的形成。在SBS成长阶段，零售企业注重于打造自有服务品牌，提供给消费者优雅的购物环境和全方位的服务体验，同时结合营销策略的运用，形成企业特有的自有服务品牌，使消费者在购买制造商有形的产品时能享受到零售企业无形的服务，形成零售企业独特的经营特色，并为企业开发自有品牌商品奠定了基础。例如，屈臣氏作为亚洲地区最大的保健及美容产品专业店，围绕“健康、美态、快乐”三大理念，给消费者提供专业化的服务。店内销售人员能够根据顾客自身的肤质特点或发质特点，向顾客推荐合适的产品。屈臣氏以“个人护理专家”为市场定位，这一服务形象是其最大的竞争优势，同时也是其自有品牌处于SBS成长阶段的表现。

　　2．OEM成长阶段的特征。在OEM模式下，零售企业不参与产品的开发设计，其主要动机是获取低成本、快速响应市场需求的竞争优势，通过购买制造企业的研发成果或无品牌产品，以自有品牌的形式来进行销售。处在OEM阶段的零售企业，产品研发能力仍较弱，而企业品牌知名度和信誉高，贴牌生产的产品由于节省了中间环节上大部分支出和费用，定价一般比制造商品牌产品便宜，有一定的价格优势。目前，大多数零售企业的自有品牌产品都处在OEM成长阶段。以沃尔玛为例，其著名自有品牌冰箱Magi Chef，是由广东科龙电器公司设计和生产的；“惠宜”啤酒，是由北京蓝宝酒业有限公司贴牌生产的；“惠宜”牌调和油和花生油是由中粮新沙粮油工业（东莞）有限公司贴牌生产的。

　　3．OBM成长阶段的特征。从OEM阶段进入OBM阶段过程中，零售企业通过积聚资源将其自有品牌创建成为知名品牌，其管理重心逐步向提升自有品牌产品研发能力的方向移动。零售企业通过掌握产品研发能力，形成科研、质量控制、销售、服务一体化，将产品利润最高的环节掌握在自己的手中。零售企业可以通过购买产业关键技术来提升产品研发能力，或者采取收购或兼并、参股或持股等方式渗透到生产制造企业内部，整合供应链，进而实现零售企业技术跨越，提升企业自有品牌竞争力。

　　（二）产品研发能力主导型成长路径μ：从SMB到ODM、OPM，再到OBM

　　成长路径μ是指零售企业依靠产品研发能力的逐步增强实现产品的自主开发和设计，进而实现自有品牌升级的过程。沿着这条路径成长的零售企业，从SMB阶段进入ODM和OPM阶段，自主进行或参与产品开发和设计，由零售企业独家销售。从单一、技术含量低的自有品牌产品开始，如纸巾、蔬菜等，到研发和设计专业化、技术含量高的自有品牌产品，如电脑配件、家用电器、服装等产品，最后到自设生产基地（包括收购兼并生产制造企业）的OBM成长阶段。选择这条路径的零售企业能够准确把握消费者需求，及时做出反应和相应调整，自主开发并提供差异化的产品，形成产品竞争优势。

　　1．ODM成长阶段的特征。ODM是指零售企业与生产制造企业形成战略联盟的合作关系，零售企业按照市场需求，独立或参与产品设计，并利用其分销和物流链，独家销售此产品，产品品牌仍使用生产制造商品牌，或使用双重品牌。在ODM模式下，生产制造商与零售商之间相互合作，零售商参与产品的设计但不参与生产，生产制造企业参与产品的促销，共享供应链资源。例如，在2004年3月国美和海尔形成战略联盟，国美参与海尔产品的研发，海尔参与国美的卖场促销，国美独家销售其参与设计的海尔品牌产品，双方通过整合优势资源，共同为终端客户提供优质产品和服务。

　　2．OPM成长阶段的特征。OPM是指零售企业组建专业的研发团队，独立开发或参与产品开发，制造企业严格按照零售商设定的技术标准和质量要求组织产品生产，最后使用零售企业自有品牌将产品推向市场。进入OPM成长阶段意味着零售企业通过ODM成长阶段的学习和积累，具备了自行设计开发产品和控制生产过程的能力。相比ODM阶段，在OPM模式下，零售企业处于主导地位，控制产品研发、生产、销售等流程。这一阶段需要零售企业投入大量的时间和资金，并且要面对风险高、周转慢、回收期长等压力，因而加大了对管理团队素质、物流链和销售促进等方面的要求。例如，英国玛莎百货1928年创建自有品牌“圣米高”，并逐步成为世界上最大的“没有工厂的制造商”，其属下的所有商店全部销售“圣米高”商品，其所有产品都是由自己的技术团队或与制造商一起设计开发，由制造商按照玛莎百货确定的规格要求严密地进行生产。

　　3．OBM成长阶段的特征。在μ路径中的OBM阶段，零售商通过自建生产基地或收购兼并生产制造企业，自主研发、生产并销售符合市场需求的自有品牌产品。进入此阶段，意味着零售商处于自有品牌建设的成熟阶段，企业的产品研发、物流配送、品牌运营等实现了高度的协同，其特有的自有品牌产品形成了差异化竞争优势，巩固了市场地位。

　　相比OPM阶段，OBM阶段的重点是提升自有品牌的知名度、美誉度和忠诚度，增加自有品牌产品的附加值，全面控制自有品牌产品的质量，完善自有品牌产品的生产监督体系，实现供应链的持续稳定，构建阻止竞争者进入目标市场的品牌屏障，降低替代品的竞争压力，维持企业持久性的竞争优势。

　　 四、零售商自有品牌成长路径选择

　　根据前文所建的成长路径模型，零售商实施自有品牌战略的成长路径主要与其品牌运营能力和产品研发能力，以及零售业态、产品类型和产品定位等因素有关。这些因素的不同组合，会使得不同零售企业的自有品牌成长路径有所差异。因此，对于某种特定的产品类型，零售商应结合企业自身的业态特点和技术创新、品牌运作、供应链管理等方面能力，选择适当的自有品牌成长路径。

　　以大型超市为例，其主要是以经营食品和日用品等商品为主，具有商品品种丰富、周转率高、价格优惠、顾客自助服务、连锁经营等业态特点。其商场内的商品种类繁多，零售商可以选择对消费者品牌敏感度差、购买频率高的产品，结合企业自身的能力特点，针对不同的产品类型，如生鲜蔬果类、粮油类、服装类、洗化类、家居类等技术含量较低的产品，甚至可以是电器、电脑配件等高技术含量的产品，通过不同的成长路径，建立零售企业自有品牌。以下主要分析超市对生鲜蔬果类、粮油类和服装类产品，实施自有品牌战略的成长路径选择。

　　（一）生鲜蔬果类产品

　　生鲜蔬菜和水果的日销售量相当大，消费者对生鲜蔬果类产品的品牌意识比较弱，且蔬果种植技术不是很复杂。相比选择成长路径ν，大型超市适宜选择成长路径μ实施自有品牌战略，通过组建蔬果种植技术团队，根据卖场的需求和销售量，直接参与蔬果种植基地在蔬果品种、种植面积、种植量等方面的工作。随着零售企业技术团队在蔬果种植方面的能力的增强，供应商和零售商之间的主导地位开始向后者转变，从使用蔬果供应商品牌向使用零售商品牌转变。在成长路径上，表现为从ODM阶段向OPM阶段转变，一些实力雄厚的大型超市，甚至可以进一步参股或控股蔬果种植基地，进入OBM成熟阶段。

　　目前，国外实力雄厚的大型超市如Tesco、沃尔玛、家乐福等，纷纷与蔬果种植基地建立战略联盟，派遣相关专业人员参与蔬果种植品种、面积、产量等规划设计工作，以成长路径μ模式实施自有品牌战略。例如，2008年4月，上海青浦蔬菜基地在按照Tesco规划的种植区域图和种植量的标准下，经过农田土壤整改后正式投入使用，供应商将质检合格的蔬菜按照标准包装后，向Tesco超市定点提供“Tesco品牌蔬菜”。 Tesco通过参与种植基地的相关生产工作，根据市场的需求，对蔬菜质量和数量提出要求，与供应商形成点对点的供应关系。目前，Tesco已经在上海和厦门建立了自有农场，其自有蔬菜品牌已经从OPM成长阶段逐步进入到OBM阶段。

　　国内大型超市“农超对接”项目同样进展顺利，永辉、华润万家、超市发等大型超市也纷纷与各蔬果基地开展“农超对接”项目。2009年，永辉超市积极实行“农超对接”的采购模式，在福建永泰、闽清、仓山等地建立了白萝卜、莴笋、茭白等自营合作农业基地，种植面积达1.67万平方米。

　　（二）粮油类产品

　　粮油类产品包括食用油、米粉、面粉等，这些产品都是消费者的生活必需品，产品本身的品牌辨识度较高，且存在较高的质量安全性要求。消费者对这些产品一般具有较高的品牌忠诚度和品牌信誉度要求，同时，对生产厂家的生产规模、质量控制等方面的要求也高，这给零售企业选择成长路径μ实施自有品牌战略带来了很大的难度和风险。因此，零售商针对这些产品实施自有品牌战略，适宜于选择成长路径ν，与知名制造商进行合作，实施OEM战略。国内知名零售企业大商集团超市的粮油类自有品牌——“大商食品”寒地珍珠米系列是由辽宁中稻股份有限公司贴牌生产的，“大商食品”一级大豆油、纯香大豆油和稻米油等食用油系列是由天津聚龙粮油有限公司贴牌生产的，“大商食品”玉米龙须面、荞麦龙须面、荞麦挂面等面食系列是由沈阳昌图县玉峰实业有限责任公司贴牌生产的。

　　（三）服装类产品

　　随着自有品牌产品“价廉质优”的形象逐渐被消费者所接受，各大超市的自有品牌产品从原来的生鲜蔬果类和粮油类产品等快速消费品，不断扩展品类和种类。现在，一些超市的目光瞄向了利润空间较大的服装业，自有品牌服装逐步成为各大超市竞争的又一个热点。超市对自有品牌服装进行设计、制作到销售，可以大幅度降低中间成本。但是，服装类产品有其特殊性，低价格不一定能够打开市场，更重要的是服装款式设计，消费者对服装款式的敏感性很强，其好坏程度直接关系到商品销量。

　　对于服装类产品，适合选择自有品牌成长路径μ。超市利用其对市场需求和时尚潮流的敏感度，组建专业的服装设计团队，参与制衣厂在服装设计、质量控制等方面的工作。目前，多家国内外大型超市都有自有品牌服装。例如，华润万家的自有品牌服装Victor＆Victoria是一个覆盖西服、时装、衬衣、休闲服的男女装混合的时尚休闲品牌，其设计师是由华润万家香港总部聘请的香港专业设计师，再委托厂商加工生产；家乐福的自有品牌服装“欧蕴”，是由法国总部聘请专人设计的，然后在福建、山东等地委托相关厂家生产的；等等。

　　类似于超市业态，百货商店、专业店、便利店等零售业态的零售企业在实施自有品牌战略时，也可以针对不同的产品类型，结合企业自身的市场定位和能力状况，选择适当的自有品牌成长路径。

　　 五、结论

　　在中国零售市场上，正由外资零售巨头领衔，掀起了一场实施自有品牌战略的热潮。本文建立的零售企业自有品牌成长路径模型，指出了不同业态的零售企业针对特定产品类型，通过分析企业自身的品牌运营能力、产品研发能力和管理协同能力等，选择恰当的自有品牌成长路径，有助于企业持续有效地实施自有品牌战略，增强对供应链的控制力和企业盈利能力。品牌运营能力强、品牌美誉度高的零售企业，适宜选择品牌运营能力主导型成长路径，通过实施SBS、OEM战略，达到OBM成熟阶段；产品研发能力强、能够准确把握市场需求的零售企业，适宜选择技术研发能力主导型成长路径，通过实施ODM、OPM战略，进入到OBM成熟阶段。通过正确选择成长路径，同时配合进行品牌定位、品牌宣传、品牌保护等其他方面的自有品牌管理工作，打造零售企业知名自有品牌，提高市场竞争力，巩固市场地位。

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