今天，自有品牌已成为商店货架上最强势的产品之一。随着内部支持、外包开发和生产能力的提高，这些零售商品牌产品正倍受关注，并且引来消费者的竞相采购。包装消费品公司的管理人员不能忽视这些趋势，他们必须在与零售商打交道的同时，找到一个平衡竞争对手和客户关系的好方法。那些能将产品系列同自有品牌相匹配的公司将成为最终的赢家。

　　自有品牌已快速发展成包装消费品(CPG)公司最大的竞争对手。例如，英国的百货零售商乐购的自有品牌产品在其店内的渗透率已经超过50％，而沃尔玛的惠宜(Great Value)品牌目前是美国最大的食品品牌。在一些百货品类中，比如止疼片、牛奶和纸巾，自有品牌均占据领先的市场份额。随着零售商增强生产能力、加深对消费者的认识并提升品牌管理技能，他们在更复杂的品类上也开始发展壮大，如美容产品。
 
　　在经济衰退之后，注重质量且对价格敏感的消费者也欣然接受了这些自有品牌。捷孚凯市场研究集团的一项调研显示，90％的消费者相信自有品牌产品的质量等同甚至超出大型包装消费品品牌，而且在一般情况下能给他们节省不少钱。尽管曾经仅被视为“买得起”的替代产品，但是自有品牌现在常常被消费者赋予以下特性：稳定、可靠和可信。今天，如果我们在商店里看到一个产品品类仅出售三类品牌，即全国领先品牌、自有品牌和当地或利基品牌，这已不足为奇。随着此趋势的兴起，几十亿的品牌价值将在未来10年从包装消费品品牌转移至自有品牌。

　　鉴于这些发展趋势，以及零售商普遍减少最小存货单位(SKU)，包装消费品公司不能再裹足不前。由于市场份额萎缩以及货架空间愈发紧张，他们必须努力保持领先地位。

　　消费者和零售商历来认为全国性包装消费品品牌提供的价值和品质更胜一筹。一流的包装消费品公司可获得有关消费者需求、产品质量、尖端创新和复杂品牌营销等方面的信息一而零售商则不具备这些能力。但是，环境在不断变化。今天的零售商可以从大量的第三方供应商那里租用或购买这些能力，并向消费者提供质量相同但价格更低的自有品牌产品。随着零售商越来越致力于对其自有品牌进行金融和管理投入，包装消费品公司需要具有复杂的平衡协调能力，也就是说要在与消费者自有品牌相竞争的同时，还要同他们保持紧密关系。由于包装消费品公司正在寻求一个有效的应对方法，我们建议采用以下六管齐下的战略：

　　认真对待SKU乱象　一个品类要实现增长，它必须能够向顾客提供一些价值。零售商正降低货架上最小存货单位(SKU)的重叠率，以方便采购并削减多余库存，此举使品类销售额和利润不断增加。领先包装消费品公司生产商不是等候零售商简化其产品组合，而是主动采取措施，利用自己掌握的消费品类和产品选择方面的数据，从产品组合中剔除重叠及重复产品。

　　重新审视产品品类　2009年，自有品牌约占全部百货产品品类市场份额的20％。但是，各品类情况各不相同。低复杂度的产品以及相对弱势的全国性品牌产品－如牛奶、垃圾袋和瓶装水一显示出较强劲的自有品牌优势。而在相对强势的全国性品牌品类或较复杂的产品品类中，如牙膏和剃须刀片，自有品牌的渗透率较低。随着零售商继续努力，所有品类都将面临不同程度的竞争，这取决于品类管理方式、价格和产品性能差距。

　　对于受自有品牌威胁较大的产品品类，领先品牌生产商将通过关注以下几个根本因素来实现品类的差异化，如：开盘价点、价格层级、产品创新和包装。在低风险品类中，保持产品和价格领先地位将有助于保持或增加市场份额。

　　重新审视同零售商的关系　改进自有品牌产品，这是众多零售商广泛的品牌建设战略的组成部分。不断推进的零售行业整合以及规模更大更高效的供应网络都有助于零售商扩大市场覆盖范围并增加市场份额。但不同的零售商对待自有品牌的方式各不相同。沃尔玛和帕布利克斯将旗下零售品牌定位成所在品类的价值领先者，但它们很少进行促销。然而另一方面，Wegmans和克罗格则利用自有品牌推动门店和品牌形象塑造并进行大力促销。

　　结果，领先生产商运用和区分消费群同样的方法来区分零售客户。销售额、销售增长、赢利能力、优势和合作时间长短均影响他们同零售合作伙伴的关系。如果在某些情况下生产商难以战胜自有品牌，他们应当设法与之共存并进行差异化区分。最终，顾客将决定产品组合战略。过多的自有品牌和过少的全国性品牌可能会使消费者失望，因为他们无法找到自己喜爱的品牌。

　　重新考虑重复的“B”、“C”品牌　对于一个品类的追随品牌来说，未来是凶险难测的。由于自有品牌能够在货架上占据更好的位置，提供更低的价格，不断提高创新能力并且最终实现规模成本优势，所以“B”、“C”品牌的销售量将下滑，市场份额也将随之萎缩。随着零售商品牌增加市场份额，它们将能够利用规模优势来增加供应并降低成本，从而有可能进一步拉大差距。结果，相对较弱的品牌将几乎没有机会维持货架空间和市场份额。
 
　　尽管如此，有许多战略可用于这些次级品牌。包装消费品公司可利用定价、产品组合或独特性产品在各家商店的货架上获得一席之地。他们可以和大型零售商合作，以开发专属品牌，或与那些希望凭借独特的SKU供应而具有自身特色的小型零售商协作。目的是使零售商从差异化供应中受益，同时使生产商强化品牌价值。

　　保持(甚至增加)“A”品牌的市场份额　我们的调研发现，SKU精简和自有品牌增长这二者结合起来实际上为领先品牌提升绩效提供了独特机会。随着零售商梳理产品组合，领先品牌可通过抓住消费者而巩固自己的地位，并向零售商证明他们可以通过销售这些品牌而受益。

　　与多层级自有品牌相比，全国性品牌在价格和产品组合方面常常进退维谷。当“物美价廉型”自有品牌吸引那些希望以低价购买产品的消费者时，“特色型”自有品牌以其等同(甚至超过)全国性品牌的质量和价值进一步抢占市场份额。领先包装消费品品牌如能跳出常规框架，重新思考辅助服务、创新产品及与供应商、零售商、消费者和其他方面的协作关系，应能从中受益。

　　重新考虑自有品牌生产　在21世纪初期开展的行业整合中，许多包装消费品生产商均关闭了自有品牌生产部门，以集中关注自己的品牌。自有品牌业务的增长将导致产能短缺，而全国性包装消费品生产商可能会发现自有品牌生产再度值得尝试。零售商无疑会持怀疑态度一因为他们曾经看到生产商进入然后又离开这个市场，所以生产商必须以谨慎态度重返这个供应市场。如果成功，它将极大加强现有的合作关系；如果失败，它将损害客户关系。
 
　　由于消费者随时会改变购买决策，所以任何品牌和产品都是脆弱的。产品组合的减少和强大的品牌差异化将帮助领先者品牌在这个新的自有品牌环境中蓬勃发展，然而追随品牌却将面临消亡的危险。销售战略必须考虑零售客户不断变化的特质以及他们与自有品牌的密切关系。通过为创新产品匹配创新战略，包装消费品公司可以在竞争和协作的关系中找到适当的平衡点。