摘 要：首先介绍宝洁公司在中国的宏观环境，包括政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。接着介绍在中国的产业环境，主要从产业生命周期和产业结构展开分析。然后，介绍宝洁中国公司的内部环境。最后，通过对宝洁中国公司的SWOT分析，来了解宝洁公司的成功之处。
　　
　　 一、宝洁公司在中国的宏观环境

　　 1.政治法律环境。对宝洁公司而言，国家将建设社会主义新农村，变成未来国民经济和社会发展的重点内容。从营销角度来看，对很多商家来说，无疑是件好事。中国有那么多人口，农村是一个很大的市场，政府的导向给了我们一个很大的提示。且从财政部已经对中国现行消费税的税目、税率及相关政策进行调整，取消了护肤护发用品的消费税。此次调整，同时将护肤护发品征税范围的高档护肤化妆品列入化妆品税目。高档护肤品的消费税率从8%上调至30%。这对于宝洁公司发展来说提供了一个有利的环境。

　　 2.经济环境。中国是一个人口大国，在近几年，中国在经济方面保持高速增长，人们的消费水平不断提高，所以对日化市场需求的潜力也很大。另外，中国的信息化还不是十分普遍，在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，像获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，同时为他们进一步控制库存，从而达到双赢。
 
　　 3.社会文化环境。随着文化因素对经济发展所起的作用日益增大和人们对它的认识日益加深，在中国企业经营与管理中，经营者越来越注重文化环境对企业经营活动的影响和制约作用。在中国，随着社会主义新农村的发展，日化市场将从以城市为主转向城乡并重。且日化产品结构从基本消费向个性化消费转变。宝洁公司在这个程度上有更大的空间发展，宝洁公司的产品也随着消费者的需要不断改变创新，力求满足消费者个性化消费需求。另外宝洁公益在中国企业的形象良好，其不仅注重了物质文化还注重了精神文化，从而使宝洁公司成为日化行业的领头羊。
 
　　 4.技术环境。技术创新的源泉是追求可持续发展，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新。这些创新不仅为宝洁提高了利润，还增加了其销售收入。而宝洁公司计划未来几年内至少生产累计价值200亿美元的对环境影响较小的产品，且宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
 
　　 二、宝洁公司在中国的产业环境

　　 1.产业的生命周期。在一个产业中，分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。我们就拿宝洁公司的海飞丝洗发水来说，新产品导入期：宝洁公司主要以推荐海飞丝是专为中国人的发质设计的去头屑洗发水，有效去除头屑的诉求为主，以去除模型假发上的头屑的演示为潜伏消费者提供直观的功能记忆点。产品成熟期：这时消费者对产品的核心功能已经比较清楚，而且通过购买试用，亲身体会到了海飞丝往屑的功效。一部分消费者已经成为了忠实顾客，这时我们就要提醒购买，通过打折、抽奖等方式鼓励重复购买。产品衰退期：海飞丝创造性的为新海飞丝附加上了“去屑又清凉”的功能性诉求理念，举办了全国性的“海飞丝清凉酷一夏”促销活动，配合促销最近又举办了“新海飞丝超酷FIAF大赛”活动，极大的扩大了新海飞丝“清凉去屑”的影响，重新焕发了海飞丝的生命力，海飞丝进入中国十几年依然活力四射。

　　 2.产业结构分析。根据著名战略管理专家美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特的观点，一个产业的赢利潜力，由五种基本竞争力量及其综合强度来决定。这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。波特教授据此建立了著名的“五种力量模型”。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。现在，一些多元化经营企业将目光投向日化行业，如酒业龙头五粮液进军日化，推出“丝姿”品牌；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人关注。这些潜在进入者对宝洁公司来说都存在着很大的威胁。产业内现有企业的竞争是指产业内各个企业间竞争关系和程度。在日化消费品市场上，国内外竞争者有强生、联合利华、隆力奇等与宝洁公司产生竞争，而宝洁公司的原则：如果某一种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各个产业中拥有极高的市场占有率。替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。如宝洁产品：飘柔、玉兰油、舒肤佳等，其替代品则有：舒蕾、玫琳凯、美宝莲、强生等。宝洁公司在追求环保的同时也节省了原材料与运营成本联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益。另外，宝洁公司本身也就是一个较大的供应商，作为日化领头羊的宝洁，在供应方讨价能力上有着绝对的优势。购买者即顾客或用户，作为买方，它们总希望能买到物美价廉，服务周到的产品。因此它们总压低价格，同产业内的企业讨价还价，使得企业间相互竞争，导致利润下降。
 
　　 三、宝洁中国公司的内部环境

　　 1.宝洁公司的资源分析。宝洁公司，它的生产能力较好，成本控制得也很好。在营销方面，其消费市场较大，其产品的差异化，满足了顾客需求的差异化。可是在服务上却有待完善，所以不多不少会影响其销售。关于人力资源，宝洁公司只收应届毕业生且只从内部提拔员工。这样为的是保住企业员工的忠诚。宝洁的研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有自己的技术核心。价值链的分析能有效地帮助宝洁决策者认识竞争优势的形成的基本准则：不同的战略要求不同的资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。因此价值链分析对企业来说是很重要的一个环节。另外企业文化是企业的无形资源，在这方面，宝洁公司对新的思想却是非常抵触的，由于宝洁激励员工在宝洁度过他们的职业生涯，所以会从内部提拔人才而不是四处招揽人才，才导致对新的思想抵触。

　　 2.宝洁公司的能力分析。宝洁在生产上实行弹性管理，源于长期以来积累了完善的供应链管理体系。而它供应链的基本模式是，从零售商和市场上直接获取销售数据，通过这些信息，他们合理预测定制其生产计划和配送安排计划以便补货。这样，零售商保留很少的一部分库存，却可保证较少的缺货，宝洁公司则得益于对需求的可预知性而更经济的进行生产和物流运作。宝洁在市场上的定位很明确，能抓住市场细分，在目标市场中产品涵盖面广，能对市场进行准确性分析，及时发现顾客需求而生产适销对路的产品。宝洁公司是一个全球性企业，它有雄厚的资金和技术资源。
 
　　 四、宝洁公司在中国的SWOT分析

    SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，即根据公司面临的外部环境分析公司的机会和威胁，根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。这里，S是指企业内部优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境机会（Opportunities），T是指企业外部环境威胁（Theats）。在这基础上，我们用SWOT分析方法来分析宝洁公司。

    S（优势）：宝洁公司创办于1837年，是世界上范畴最大、历史最悠长的日用消费品公司。其实力雄厚，有独特的品牌和广告创意。在宝洁的广告策划中，每个品牌都赋予一个概念，如海飞丝的去屑，潘婷的健康，飘柔的柔顺，从而给每个品牌赋以个性。宝洁公司打造了很多知名品牌，并占据很高的市场占有量，人们对品牌的信任度也是长久以来积累起来的。现今根据市场需要，发展大品牌战略——深化品牌延伸，有利于对低端消费者的吸引。W（劣势）：这个接近一百六十年历史的老人，在新的经济条件下，并没有继续他的辉煌，在与欧莱雅品牌的竞争中，又涌入了中国本土大众品牌，价格相对较低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，业绩一直看好。忽视低端路线，只强调单一品牌的功能，某一功能受到冲击就无法继续，如“润妍”的退出。另外，宝洁的售后服务体系还不够完善，在SK-II事件之后，消费者对宝洁的售后服务速度产生质疑，对此，影响了其产品的销售。O（机会）：在中国的无缝隙战略下找到一条品牌延伸的新路，仍可以抓住市场，降低价格，适应市场，在以建立的品牌上下工夫，针对消费者的需要，不断更新自身的产品，向更全面的销售对象发展。随着中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村，给宝洁带来了更广大的市场。再加上，宝洁每年在公益方面投资了不少，在社会公众中形成了良好的形象，这也给宝洁公司带来有利机会。T（威胁）：随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。欧莱雅VS宝洁、联合利华VS宝洁等战役一次次在中国打响。对宝洁的老大地位产生动摇。竞争对手主要采用多种策略与宝洁竞争。另外，中国本土的日化产品重新占据市场，价格和市场都比较看好，走无缝隙的战略，人们对品牌的认识更加理性，品牌选择更加自主，也更具个性化。宝洁的品牌也在不断的冲击中开始动摇。

　　 综上所述，宝洁公司在进入中国市场的十几年时间里，通过很好地了解到中国市场的环境情况，通过实施“多品种战略”和“多品牌战略”体现产品差异化战略，占领了中国日用品市场的半壁江山，可谓是采取差异化战略典型的成功例子。
　　
　　参考文献：

　　[1] 金晶.宝洁二十年[J].第一财务周刊，2008，(8).
　　[2] 黄合水.品牌与广告的实证研究[M].北京：北京大学出版社，2006.
　　[3] 李波.谁能打败宝洁[J].环球企业家，2003，(11).[责任编辑 吴高君]