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供应链问题由来以久，现在越来越被重视，那是因为市场的竞争已经到了只有细节化和战略化才能生存与发展的程度。目前，有很多大型连锁公司不仅供应链缺乏效率，而且供应链的核心——信息链也十分脆弱，更进一步则是信任链问题，对未来缺乏信心，对技术部门和系统开发商也缺乏应有的信任，这都是因为曾经有过太多的失败与问题，而且这些问题似乎也没有可以在短期内得以明显改善的办法。
我将一些零碎的思考写成以下几点，与大家分享：
一、连锁公司面临的基本问题是供应链的再造
1、供应链的放大效应。大概是《第五项修炼》这本书，描述了一个关于“啤酒供应链”放大效应的问题。市场一旦发出商品销售见好的信号，零售商就开始不断订货，而这个时候也最容易发生缺货或延误送货，于是就不断追加订货，订货量从零售商逐级放大到批发商，再到生产制造商，甚至更上游的相关企业。后来发现，市场实际的需求量根本没有这么大，需求量在供应链中被人为地放大了无数倍。
2、供应链再造以提高零售商的生存能力。供应链再造的目的是要提高分销效率，实现供应商与零售商的信息充分共享。供应商应该能够充分利用零售商的销售信息，供货商应该完全掌握销售终端的信息从而避免盲目生产和供货。因此，需要建立零售商与供货商相互容通的信息系统。要提高分销效率，零售商需要对客户需求有快速反应并能提供个性化服务。最终建立选择、订购、分销和零售一体化系统。这样，供货商会关注零售商如何采购和销售，而零售商也会关注客户如何选择购物并快速提供客户想要的零售服务。中国的零售业目前还在使用库存的方式来满足顾客的需求，主要方式是供销商和零售商共同担当风险，采取代销的方式。与此相关的战略问题主要有两项：一是工商合作关系的改善，尤其是农副产品供应链的建立与完善；二是信息技术的提升，尤其是完善供应链中的信息链。对零售商来说，供应链再造表面上看是提高分销效率，实际上是提高自己的生存能力，如果这种能力不能提高到一定程度，零售商的生存空间会越来越小。
3、工商合作模式需要有根本性的改变。对待供应商，零售商规模越大，似乎也就越强硬。如果是这样的话，供应商与零售商的关系已经从“讨价还价”发展到了单方面的“强势推进”，因为只有那些同样强大的供应商才有“讨价还价”的资本。但是，这并不是最有效的“合作模式”。我们看到，有战略思考的零售商越来越依靠业务战略决策与供应商建立伙伴关系。姜汝祥在《差距》一书有这样一段关于沃尔玛与宝洁之间关系的描述：“比如沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁公司是很强硬的，但当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系。它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛联网的第一批厂商。宝洁还在本顿维尔设立了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品。”
4、要实现供应链的“一体化”。这种一体化是指零售商与合作者都要整合为一个整体，都要像一个企业那样来运作，让主要的供应者去管理和操作供应链的主要部分，如供应商管理库存，供应商自动补货等，供应链的任何一个改变都需要通过网络快速地让相应的参与者知道。但是零售商并不一定要用股份去控制供应商，这种控制甚至往往是无效的。当一个供应商完全依靠一家零售商而生存的时候，它就会越来越没有竞争力。像英国的马狮百货，用统一的品牌销售产品，但它自己却没有工厂，而合作工厂的合作期写却已经长达几十年，于是该百货公司成了“没有工厂的制造商”，而工厂则成了“没有店铺的零售商”。OEM模式也是处理供应商与零售商关系的一个发展方向。现在的恒源祥通过这种模式每年获得了上亿元的收益，他们现在主要就做两件事情：一是如何提高品牌价值，二是如何充分实现品牌价值。这是值得我们零售商借鉴的。
5、信息系统要做到“动态共享”。供应商可以实时地得到零售商的销售系统、库存系统和订货系统的数据，并能够及时获得与商品流相适应的帐款信息。零售商要做的事情是：一是建立一个可以整合内部数据的平台，实现内部数据的标准化整合与动态共享；二是建立一个可以与供应商实现动态共享的信息平台；三是要充分挖掘消费需求和业务营运信息，改变数字堆积的报表模式，实现各类报表、报告与提示的更直观、更简单与更有用。
在最近十几年内依靠老总把握机遇和战略思路迅速发展起来的连锁公司，无论供应链再造，还是信息链再造，都离不开发挥老总的作用。所以，关键的关键是老总的态度，我国连锁商业的进一步发展必须过老总关。
二、对连锁企业的持续发展的基本认识
对连锁企业的未来发展有如下几点认识：
1、制约零售业发展的因素不仅仅是企业自身的核心竞争力。从长远来分析，企业的核心竞争力是企业生存与发展的根本保证，但在现阶段，外部环境对零售业的良性发展的制约也不可低估。主要表现为两个方面：一是业内的恶性竞争行为破坏着正在逐渐走向规范的中国零售市场。有些公司为了提升自身的“卖价”，不惜一切代价掠夺性地抢占店铺资源和顾客资源，不仅人为地抬高了商业成本，还严重地扰乱着市场秩序。如贴身开店、用免费班车“深入敌后”拉客源，低于进价的倾销等等。二是垄断性行业凭借垄断资源正在瓜分已经十分微薄的商业利润，没有形成行业间利润平均化的市场机制，例如电信、电力、银行、书报、音像、烟草等垄断性部门所提供的服务的价格以及连锁公司销售它们的产品所能够获得的利益，基本上是由这些部门单方面决定的。例如大部分便利店都没有获得烟草专卖许可证，烟草的毛利率也很低，货源也得不到保证，使便利店的生意流失，便利店的资源也因此而严重浪费。面对这些问题，企业无能为力，行业协会也没有足够的影响力。因此，政府有关部门应该关注垄断性行业对零售业的制约，并采取相应的措施，以协调传统的运作机制与现代商业运作模式之间的冲突。
2、连锁企业的发展模式和管理模式需要适时调整。连锁公司在区域内的发展一般是采取直营连锁或直接特许加盟的方式来扩大经营规模。如果要从一个区域发展到其它区域甚至全国各地，就必然会发挥资本的力量，通过合资、联合、收购、兼并等方式，快速扩大经营地域和经营规模。或者是采取像7-11那样的区域特许方式。但同时也会增加管理的难度，更有可能产生消化不良，兼并者反而成为被兼并者的“猎物”。先是“跃进式发展”，然后再来修补问题的发展模式存在很大的危险性。从区域性公司发展成为全国性公司以后，日常的运营管理主要是通过地区性公司来管理，而不是像地区性公司那样由一个总部直接管理所属的店铺。这时，总部主要是通过战略规划，标准制定，信息监控，资源整合，服务平台来实现对连锁店的管理。于是，组织体系就需要演变成为总部——地区——店铺等多层架构。在这种架构中，信息技术的作用才得以充分的发挥。这是一个演变过程，所以，需要适时调整，形成持续改进的机制，并且信息系统必须具备与业务运作模式动态协调的功能，由此而产生的系统开发和改进模式就叫做“随需应变”。
3、连锁企业应该提高两种核心竞争力。如果撇开企业文化、人才、品牌等因素，连锁企业的核心能力应该有三个方面：一是经营规模，经营规模既能创造市场优势，也能消耗经营资源。二是管理技术，有一整套体系化的管理模式、系统与技术，能够像工厂的流水线那样运作。三是整合水平，能够有效地整合供应链，借外力发展，包括制造商、中间商以及其他相关的机构，如通过大批量采购而控制上游企业，同时又锁定了固定的消费群。管理技术是一种“张力”，经营规模如果没有“张力”的支撑就会变成一种“耗力”，不断消耗公司的资源，最后使规模反而成为一种包袱，当资源难以支撑规模扩张时，连锁体系就会因为“断链”而在顷刻之间轰然崩溃。整合水平是一种“引力”，它能够强化“张力”，起到“借功发力”的作用。所以，从长远来看，需要重点培养的是“张力”与“引力”，这就是最重要的两种核心竞争力。因此，危险的并不一定是地区性的中小型连锁公司，大型的连锁公司在面向全国的发展过程中更有可能前功尽弃。
4、寻找不同的发展路径，实施差异化经营。从合理使用社会资源、交易成本和满足消费需求的角度来分析，如果不同品牌之间没有差异，不同的品牌就应该组合成为一个品牌。从竞争的角度来分析，没有差异的品牌之间的竞争必然会走向价格竞争的死胡同，最终导致两败俱伤。从中国市场和消费需求的差异化以及中国企业善于应变的特质来分析，中国连锁企业应该实施差异化发展战略，主要包括业态的差异化、商品的差异化和发展区域的差异化，设法避开正面冲击，以自己能发挥优势的方式，做自己具有优势的项目，从而树立自己的经营特色。
5、企业文化与管理体制需要适应经营规模的发展。从小企业发展起来的大型连锁公司，管理方式、管理体制与企业文化也是从小企业延续过来的。面临大规模经营的格局，这一切都需要进行必要的变革。这是一个十分艰难的过程。国内大型连锁公司的变革要从物理变化转变为化学变化：实现信息系统、业务流程、产权结构、人才结构、管理模式、运行机制等六大变革。同时要避免六种倾向：第一是盲目扩张，导致质量与速度失衡，成本失控，资金断链；第二是追求完美，导致成本上升，最先进的东西不一定是最有效的；第三是人才老化，又不善于培养新人；第四是后院失火，后勤支援与监控跟不上前台的发展；第五是中下层消极应对，产生严重的进取障碍、应变障碍与学习障碍；第六是积痨成疾，各种问题积聚到一定程度就会出现并发症，突然病变，由信任危机而导致死亡。企业文化的问题不仅是从小企业发展到大企业所产生的问题，关键是要解决凝聚人心的问题，要建立远景，如果对未来发展没有一个明确的概念，信息系统的开发与投入就会比较短视，不能把根本不相干的业务量都称为规模，要明确自己是干什么的，要有跨越时空和超越金钱的核心价值观，以要满足人们的“灵魂需求”，要有战略目标。
三、连锁企业的老总与系统的关系
连锁企业正面临着持续发展的难题，我觉得必须变化与变革相结合。在以往的发展中，老总的贡献也最大。老总其实是最辛苦的，也最不好当。随着竞争环境的变化，老总也在不断地追求变化与变革。我觉得，变化是要求下属紧跟老总的步伐，而变革则是要求老总紧跟市场的步伐。变化是叫他人变，而变革是叫自己变。
1、三种老总。当前连锁公司的老总大概有以下三种：第一种是不参股的国企老总，这类国企如果经过多次资本运作，国有股所占的比重实际上已经很小，他们的命运现在仍然掌握在政府手里，是“任命型老总”，政府在下面有一条线牵着他们，以后就要看他们自己的职业能力了。第二种是参股的国企老总，这类国企往往一开始就由现在的老总创办，戴着“红帽子”发展到今天，在企业内部具有绝对的权威，自己虽然拥有或多或少的股份，但产权主体仍然是国有性质，其产权控制权要比管理控制权小，实际上也有一条线牵着他们，以后如果国有产权变卖，这类老总在企业中的地位就会受到影响，甚至有可能退出实质性的管理层而变成真正意义的投资人，当然，新的投资者也不会放弃真正有实力的职业经理人。第三种是民营企业的老总，这是真正意义上的老板，他们可能只做投资人而不直接参与经营管理活动，也有可能既做老板又做老总或其他管理者，他们所关注的主要问题并不是巩固自己在企业的地位，而是怎样发展企业，怎样使投资有更大的回报，所以，他们会比较自己经营与他人经营的效果差异，如果委托他人管理更有效，就会让值得信任的职业经理来管理自己的企业。
2、四个系统。关于系统，连锁公司本身就是一个系统，在这个整体系统中，与我们的议题有关的是四个系统：一是产权系统，企业的核心利益应该是投资人的利益，作为企业的老总，无论他是否参股，他必须考虑到投资人与其他群体的利益平衡，但他应该以投资人利益最大化为基本原则；二是团队系统，老总不可能是光杆司令，他必须依靠一个经营班子或管理团队来实现经营目标，所以，老总的号召力、控制力与影响力就集中体现在对管理团队的召唤、凝聚与激励上，如果管理团队对老总失去了信心与信任，老总的生命周期就进入了衰退期，老总要想在短期内组成一个管理团队很困难，所以，老总不能忽视对管理团队的“用心管理”；三是信息系统，管理现代企业的老总既不能像传统的国企老总那样按步就班，也不能像初创时期的民营企业老总那样“独裁统治”，他们必须意识到：在行政的制度与权威以外，现在又形成了一种新的权威，那就是“信息系统”，如果真的要让它发挥作用，企业中的每一个人（首先是老总）都必须尊重这个系统并受到这个系统的约束。除了权力与金钱以外，还有其它的管理手段。四是权威系统，依靠老总的创业背景、特殊地位与个人魅力而建立。
3、老总与系统。老总应该明确定位，优化管理方式，变传统的“人治管理”和“制度管人”为“系统管人”。老总应该认清自己所面临的产权系统，并给自己有一个正确的定位，是产权代表、投资人、职业经理，还是既做投资人又做职业经理。老总还必须分析自己的团队系统，依靠什么力量才能持续地管理好这个团队，因为自己的生命力取决于这个团队的生命力，因此他必须明确自己在管理团队中的角色，是合作者还是家长，应该是平等互利相互依靠相互信任的合作者而不是家长。老总还应该清醒地认识到时代的变革、生活水平的改善、职业趋向的多样化以及受教育程度的普遍提高将会改变人们的心态，这种改变实际上是对传统的领导权威的挑战，高于行政权力的个人魅力将是领导权威的最重要来源。大型的连锁企业都离不开特定的当家人，老总具有特殊的权威，所以，企业的发展甚至生存完全依靠老总。老总有权威是必须的，对于快速发展时期的中小企业来说更是如此。企业规模扩大以后，仍然需要有强有力的当家人，但是，这个时候的当家人的当家方式应该变“人盯人”为“系统管人”。连锁企业以及这些企业的老总们，能够利用自己的权威去建立一套适合于特定环境与企业背景的有效系统，不断改进系统，并借助这套系统去经营与管理整个企业，这是这些企业未来成功的基本保证，否则，企业的生存期限不会长久。现在的连锁企业的老总是既管树木又管森林，如果突然放弃管树木的权利，不仅自己不适应，他人也会不适应，企业可能要出大问题。这件事看来有一个逐渐转变的过程，不能太理想化。下属的责任心与能力要具备管树木的条件，老总有可以信任的“管树人”了，就可以只管森林不管树木了。
4、信息系统的建设一定要发挥“领导作用”，但身为领导千万不要陷到IT里面去。领导毕竟不是专才，其作用是推动并在技术专家与业务专家的指导下把握大事大非的方向性问题，要全力支持信息化工作，要培育技术人才的职业精神与责任心，但不能陷入到信息化的细节问题中去。因为这是一门制造遗憾的艺术。像装修房子那样，设计与装潢总会有缺陷，而且要求也总会有变化。非技术型的领导在信息系统方面陷得很深，不仅会很被动，而且会削弱技术人员的责任性。
5、领导要有承受信息化过程中出现的“曲折、失误、不见效至失败”的心理准备。为什么？因为IT的回报是难以预估的，更难以用金钱来衡量，也是不可以简单地用投资回报的概念来测算的。失败的事件是经常发生的，失败可能导致企业的崩溃，也有可能仅仅是成功的前奏。例如美国的沃尔玛，1983年准备上卫星系统，开始时的预算是2000万美元（这一年的销售额是46亿美元），相当于全年扩建门店与配送中心预算的四分之一。后来，费用增加到了2400万美元，但效果看起来都只是遥远的未来。主管这个项目的舒梅克后来说“前两年，沃尔顿差点儿没杀了我”。但到了今天，沃尔玛的卫星系统和相关的信息技术已经成为全球零售业可望而不可及的样板。
6、对于新的东西，老总既不能拒绝也不能迷信。在与外资企业的差距比较中，做强和学习的愿望比以前任何时候更为迫切和强烈，所以有不少公司不惜重金请专家咨询，抢挖外资人才。但无论是咨询还是专家，到了“变化多于固化”的内资公司就很难达到预期的效果。于是，大家就觉得信息系统是发展的最大障碍，希望有更好的系统来替代老系统。经过了一次次挫折以后发现，自己开发总是存在这样那样的缺陷，叫人家开发又不放心，最好是引进成功企业的软件，于是就想到了沃尔玛、易初莲花、家乐福、7-Eleven之类公司的软件。但我们应该十分清醒地认识到：第一，内资的发展环境、发展水平、发展规模、资源条件与外资企业存在很大的差异，也就是基础不同，盲目学习和照搬，将会使自己永远处于劣势；第二，每一家公司都有自己的经营定位与特定形象，即使能够学习，但要改变顾客印象并使员工适应都需要时间；第三，即使是外资商业，在经营模式和管理方式上也存在很大的差异，如家乐福的门店能力、沃尔玛的系统能力、麦德龙的赢利模式等等。所以，如果没有自己的业务模式和特定的管理方式，学人家是学不像也学不强的，这样学习的结果只会使自己变成为“四不像”。
四、信息化是一场挑战自我的持久战
雀巢公司主管ERP项目开发（该项目投资超过5亿美元，历时6年）的CIO Jeri Dunn在经历了一系列刻骨铭心的教训之后说：“从这个项目中得到的最大教训就是——重大软件项目的实施其实不是软件的事，而是如何实现管理变革。如果不管业务的运作情况，单安装ERP软件，18至24个月内就完全可以搞定，但是第19至25个月可能无法继续摆平。”有些道理听起来很简单，但只有亲自经历过才知道其深刻和壮烈。雀巢通过自己艰难的实践，体会到实施全球ERP不只是简单的软件安装，正如Jeri Dunn所言：上马ERP时，你正在试图改变人们传统的工作方式，挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。雀巢公司在经受了痛苦的磨难以后取得了ERP的初步成功，但是，这种经验并不一定适用于中国的零售业。
1、业务改进是渐进而不是突变。不变革的企业成功的概率会很小，但是错误变革的企业成功的概率会更加低。公司在快速发展过程中不能有“孤注一掷的赌徒心态”，而应该持平常心，练真工夫。所以，我们在业务流程改进过程中没有采用“业务流程重组”（-BPR，Business Process Reengineering）的方式。1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授提出的权威定义是：“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”可见，这是一个十分激进的概念，按照这种思路去做所谓的“ERP”，存在着许多陷阱。在目前的情况下，用消防管理方式为标杆进行持续改进，是一种最有效也是最经济的做法。如加强“预防”职能；制定灭火预案，形成“应变策略”；苦练过硬技术和本领，做到召之即来、来之能战、战之能胜，即“提高素质”。业务改进也好，业务重组也好，总之，不管什么名称，必须明确指导思想：最简单的商业规则——用最简单的办法把商品卖出去！沃尔玛依靠科技实现了大规模经营情况下的简单法则，最大程度地降低了成本，提高了效率。如果我们不能做到“舍繁就简”，这样的重组是毫无意义的。
2、要分清“经典”与“时尚”。无论是管理思想、管理方式、赢利模式或信息系统，在实施以前都应该做评价。所谓“经典”是那些经过学习而获得并通过特定企业再创造被证明有实效的东西，商业与管理领域没有这么多“普遍真理”。而“时尚”却至多是一种观念，也许可以上升为“经典”，实施时尚不仅非常“奢侈”而且风险很大。所以，信息化将由技术问题转变为业务与管理问题甚至是企业文化问题。这就是信息化的魅力、陷阱与高难度所在。如果一个人能在信息化过程中获得成功，他一定是具备了特殊的才能，尤其是在中国。
3、当我们看到有些老板事无巨细什么都管的时候，下属千万不要不顺心，要知道这只是一个必须经历的过程。做老板其实有三种。一是事无巨细，什么都管。是一个车头与大量没有动力的车厢的关系。这往往是在创业阶段，如果到企业快速成长以后还采取这种办法，会削弱下属的应变能力和责任心。企业会缺乏弹性和对市场的快速反应能力，就会失去市场机会。二是授权经理去管理，老板只看报表，通过目标、考核与奖励来推动经理们努力工作。这个时候的老板依然很累，老板仍然在经营生意。三是连报表也不看了，销售、毛利、费用、利润等所有事情都由经营班子去管理。老板这个时候管理什么？他的任务是发现市场的新机会，并选择下属去完成。下面就是老板要做的事情：一是考虑发展的领域与发展的方向；二是考虑谁去做已经确定的业务；三是资金的筹措和投入问题；四是激励机制的问题，包括目标任务的明确，对老总的奖励；五是看结果，落实奖励。
4、技术人员要修炼“四高素养”。首先是技术素养，成为“技术高手”，这是基本功；其次是“业务素养”，成为“行业高手”，具备把复杂的业务问题简单化并且效率化的经验；第三是“公关素养”，成为“沟通高手”，具备与业务人员、技术人员、上级领导进行良好交流、沟通并能说服他人的能力；第四是“心理素养”，成为“忍耐高手”，要始终自信并能承受失败、抱怨甚至被革职的压力。具备这样素养的技术人才已经不是一般的技术人员了，而应该被称为“IT精英”，于是，他们就理所当然地应该享受“高尊重、高地位、高收益”以及与此相关的美好生活。
作为被领导就应该知道领导需要什么样的被领导。领导对下属一般有两点要求：一是要听话；二是要有能力。所谓听话也有两种，老板对的话下属就听他的，如果老板缺乏能力，下属就帮他。这样的下属老板才喜欢。能力主要表现在发现问题和解决问题上。发现了问题，找到了解决问题的思路还是没有用，关键是做法比想法更重要。
我以为，中国连锁业正处于发展的十字路口。如果没有变化与变革，将会有一大批企业走向死亡。（完）
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