零售业的连锁经营并不是现代商业才具有的特征，只是现代零售业无论连锁经营的类型，还是连锁经营的规模方面，都得到了很大的发展。连锁经营的发展，反映了现代商业提高集中化程度的需要。如世界连锁商业巨头活尔玛，仅在美国就有1803家超市，682个大型购物中心和456个夜总会，雇佣员工81.5万人。在美国，零售业完全可以说是连锁经营一统天下了。可见，连锁经营是现代商业发展的一个基本方向，对零售企业具有举足轻重的意义。

    九十年代初，一向是先沾国际商业潮流“仙气”的深圳、上海率先出现了连锁店，如今我国的连锁“蛋糕”越做越大，连锁超市异常火爆。同时，众多全球性大型超市的登陆，给国内方兴未艾的超市企业带来了强烈的冲击。但恰恰由于这些外国超市的加盟，促使我国超市做出了自己的特色。

    一、我国商业连锁经营的基本现状

    世界上第一家连锁店诞生于美国。如今这家取名为A&P的茶叶公司，自1859年成立以来，已拥有4000多家分店，年销售额高达50多亿美元。目前，位居世界零售业之冠的超级连锁商——美国的活尔玛，在我国珠江三角洲一带开设了连锁店；德国的麦德龙则把重点放在上海以及周边地区；法国家乐福与该国另一大连锁零售商普罗美德合并后，取代德国麦德龙成为活尔玛之后的世界第二。至此，世界前三大零售商全部在中国开设分店。

    麦德龙超市自1996年10月31日在上海开设第一家分店以来，第六家分店已于1999年11月8日在南京挂牌，并正在筹建福州和武汉的分店。家乐福进军中国沪上也是在1996年，目前它在我国有17家门店，还有6、7家正在筹建。面对“外来超市”的纷纷抢滩，我国连锁商业则不革示弱奋起直追。

    四年前仅靠48人“自种自卖，自产自销”艰苦创业的上海农工商超市，坚持以农为本的经营特色、以民为本的经营理念、以人为本的管理原则，如今已拥有逾百家连锁直营门店，平均每家门店营业面积1500平方米以上，还先后在江浙皖周边创建了营业面积均在6000-10000平方米以上的上海农工商超市门店9家，除了坚持以副食品为主的销售特色外，还分别设立面向市民日常生活需求的蔬菜一条街，海鲜河鲜一条街和鲜花超市一条街。

    江苏商业连锁企业的“大哥大”苏果超市自1996年7月创办以来，始终坚持“便”、“廉”、“全”、“优”的服务宗旨，在调运、储存、配送、销售各个环节进行层层把关，确保了“苏果无假货、件件请放心”的承诺。如今，苏果超市连锁网点已有100余家，商品日销售额突破1000万元。来自南京市民的消费调查表明，苏果超市的光顾率高达91.1%，美誉度达75.1%。

    上海华联超市则推出了诸如提供剪刀、绳子、浆湖、打气筒、雨衣、红药水等药品、微波炉烹调等一系列免费便民服务，实行全方位立体经营，拉近了商家与消费者的距离，并始终坚持24小时营业，最大程度地满足了市民的需要。很多顾客就是为针头线脑而来，携彩电冰箱而去。

    在我国，连锁超市的形成和发展虽然仅有几年，但琳琅满目的新超市也令人刮目相看。天津市第三人民医院于1998年9月率先建立的“医疗超市”；浙江庆春电影大世界于1999年8月8日创办了观众自选座位场次的“电影超市”。网络化给现代百货业带来的不仅是冲击，也带来了无限商机。1999年10月1日，“网上南京路”正式与世人见面。除此以外，还有北京市北太平庄邮局开设的“邮政超市”；中国工商银行天津市分行率先推出的“金融超市”……

    目前，连锁超市这一新型业态在我国已经出现一些拥有几百家、上千家跨地区连锁分店的大型连锁集团。据国内贸易局的统计，1999年，全国连锁企业已发展到1800多家，拥有26000个店铺，销售额高达1500亿元。并且已经形成以超市为主向多业态扩展，以零售业为主向多行业渗透，从中心城市向周边地区延伸的态势。显然，规范化、标准化的产业连锁在方便群众、繁荣市场、平抑物价等方面正在发挥着越来越重要的作用。

    二、我国连锁经营面临的主要问题

    目前，我国的连续商业面临的主要问题有：

    （一）连锁商家和消费者对连锁经营认识仍有差异

    有的认为开架售货就是连锁超市；有的人认为统一店铺形象就是连锁；还有的人认为统包统锁就是连锁。显然，这些认识都没有从现代化商业发展的高度来看待连锁商业的兴起，事实上，商业连锁经营一定具有“方便、便宜、放心、创效”的特点，发展商业连锁必须坚持“为民、便民、利民”的原则，否则，认为连锁经营能产生天上掉“馅饼”的效果，必然导致企业掉“陷阱”的危机。

    （二）很多连锁公司没有完善的专业物流配送中心，不能共享规模效益

    配送中心是连锁经营的后勤基地，现代化的物流配送中心是筹建连锁店最基本的条件。而目前北京市的连锁配送率仅在50%左右，少数能达到80%，大多数企业仍滞留在表面上的“连”，而达不到实质性的“锁”，致使这些企业既连不成规模，又锁不住效益。

    （三）连锁企业竞争力不强

    连锁经营作为先进的现代商业经营模式，首先体现在高度的规模化和购销的社会化分工上。我国连锁业起晚，发展也欠规模，而面对的竞争对手却是八百伴、伊势丹等海外商业巨头。国外一些连锁零售商业声称，进入中国市场头五年不言利，言下之意是占领中国长期市场，锋芒直抵喉头。如同全球500家最大公司已有400多家进入中国市场一样，国外连锁店的经营利润可以微乎其微，却抢占了市场的大部分份额。

    （四）连锁经营立法滞后，连锁业的服务无章可循

    据调查，美国有14个州都制定了连锁加盟店的法律。我国的连锁业规范化程度低，规模效益差，无法形成整体实力，很容易被外商各个击破。因此，我们必须运用经济的方法，依靠法律的手段，积极培育连锁经营的中介组织，注重发挥他们在服务规范化等方面的行业自律作用。

    （五）经营管理措施不尽科学

    管理上的不成熟首先表现在总部的机构和职能的不健全，无法实现有效的管理。连锁经营要求做到“八统一”，不仅要统一店名、统一价格、统一服务和广告，更重要的是统一核算（正规连锁）、统一进货、统一配送、统一管理。许多企业往往由于管理者自身理论上认识不够，把握不住后四个统一，或者不懂得如何进行操作、管理。其次是总分店关系不明确。连锁经营的总分店一般有以下几种关系：直接投资的直营店，牌誉输出的加盟店，合资经营的加盟店。一些企业因为不区分总店与分店的这三种关系，造成体制上的混乱。比如某企业将直营店、参股的加盟店和没有资产联系的加盟店搅在一起，都以总部名义为其向银行贷款或提供银行货款担保。结果加盟店与他人发生纠纷，责任就要由总部承担，以至债主纷纷向总店追债，提供的担保也要总店负连带责任，加大了总部的风险。

    （六）经营管理人才缺乏

    连锁经营是一种先进的现代化的经营方式，其经营管理较传统商业具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，这就对从业人员的素质提出了更高的要求。而我国连锁经营刚刚起步，各方面管理人才比较缺乏，职工素质差，这也是制约连锁业发展的重要原因。

    三、加快我国连锁商业发展的对策

    （一）进一步加强对连锁商业的政策扶持

    我国连锁经营起步晚，企业自身难以克服的困难还很多，因此政府的引导和扶持是十分必要的。(1)政府应制订并监督执行全国或地区性零售业发展战略，进行规模和总量控制。(2)对网点布局和业态分布进行宏观整体规划，如提供所在地情况，包括拥有多大的潜在购买力，能获得多少平均利润，居民人口资源等信息。(3)避免重复课税，合理调整税收管理办法，如对经营粮食、食品、生鲜食品行业的连销店可实行低税率，并重点对本地区或全国范围内有一定特色和规模的连锁店进行贷款支持。

    （二）努力提高连锁商业的规模经济效益

    连锁经营在市场经济中的强大生命力，取决于其能否取得规模经济优势，实现规模效益。从国外连锁经营的经验和我国的实践来看，连锁经营要显示出优势必须有一定数量的成员店铺。如美国和国际连锁店会规定，连锁经营的最低店铺数量为11家。提高我国连锁经营规模经济效益的具体措施有：(1)鼓励较有实力的连锁企业以股份制的形式联合组建实力更强、规模更大的现代商业企业。对于大量分散的小企业、小商店，可以用改、转、租、卖等多种形式，允许其自主联盟、自主选择加盟伙伴。这样既解决了资金不足的问题，又解决了规模小的问题，同时也打破了区域的局限性。(2)以资产为纽带，组建一批跨地区、跨行业甚至跨国界经营的具有综合功能的大型连锁企业集团，鼓励工业、商业、银行相经持股，实现资源优势互补。(3)以品牌为纽带，通过采取特许、自由连锁等形式经营，以利用品牌的规模效应。

    （三）尽快建立规范化的配送中心

    配送比例低已成为制约我国连锁企业规模扩张的“瓶颈”。发达国家连锁企业的配送比例一般为80-90%，而我国仅为30-60%。配送中心是沟通总部和门店的桥梁，通过集中配送减少了流通环节，降低了交易成本，从而提高了商品的社会化水平，实现了规模经济，扩大了销售利润。因此有条件的连锁企业可以自建配送中心。在建店初期，可先将原有设施和装备进行改造，为连锁店进行配送活动，待企业走上轨道后，再注入资金，建成规模化配送中心。对于部分批发企业，可在原有仓储运输设施的基础上，加以改造，再增加一些先进的配送设施，拓宽业务范围，满足多种要求，从单一的储运向全方位、多功能，集物流、商流、信息流为一体的配送中心转变，以适应连锁企业规模化经营的要求。

    （四）适时推行PB商品策略

    连锁零售业实施PB(Private Brand)商品策略在国外已有几十年历史。实施PB商品策略可以在获得一定利润的前提下以低价出售，因为其可以在保证品质的条件下选择最低生产成本的企业进行生产，同时只是在连锁企业内销售，不必支付高昂的广告费。我国连锁企业应进一步完善自身的CIS设计，塑造企业形象，提高企业商誉，逐步实施PB商品策略。最重要的是根据生产厂家的生产能力、技术能力等条件，选择合适的合作伙伴，首先对食品、家庭用品、文具、服装等消费者商品知识多、购买频率高、购买风险小的商品实施PB商品策略，随着条件的成熟，再大范围实施。

    （五）大力培养和造就连锁经营所需的高级人才

    连锁企业的管理水平主要体现在决策、计划、组织、指挥、控制、协调和创新等方面。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现，必须培养和造就一大批连锁经营的专门人才，并积极开展员工培训。只有这样，才能确保证我国连锁企业的可持续发展。