作为连锁加盟的代表之一，“上岛咖啡”已经成为饮誉全国的品牌，但它的发展同时也反映了中国连锁加盟管理的现状：中国的连锁加盟正经历着快速发展的时期，而如何保证这些连锁加盟的店铺能够健康发展，该如何进行成熟的加盟管理？

    仅收取加盟费？还是系统的输出管理？加盟总部又该输出什么样的管理？这些连锁加盟品牌管理上的困境，正迫切地需要突围。

    上海上岛表示，为了保护自身品牌，下一步计划主动弃用“上岛及图”服务类商标，而改用已经注册的“上岛咖啡”文字商标做门店招牌。

    “即使被摘了牌，对我们的影响也不会太大，长期以来已经有了固定的客人。但无论结果如何，都会对上岛的品牌有影响。这也不是我们这些加盟商所愿意看到的。”朱先生是浦东一家上岛咖啡店的合伙人，2003年时成为上岛咖啡的加盟商。

    “就算没有商标所有权的纷争，上岛这个品牌也迟早会遭遇其他方面的危机。”朱先生说，“加盟扩张得太快，上岛公司输出的管理又跟不上，总会有加盟店会出现问题的。

    即将于2006年加盟到期的朱先生，决定不再续约，“差不多有足够的固定客人能够维持我们现在的生活。”

    加盟体系尚未建立

    “特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。”海麦杰管理咨询有限公司总经理崔凯说，“在国内，我们常常又把特许经营称为特许连锁或加盟连锁。相应地，特许者即加盟总部、特许方，也就是常说的‘盟主’；被特许者即加盟商、受许方。”

    特许经营最大的特点就是：各加盟商都以独立的所有者身份加入加盟总部，在法律、人事和财产上是独立的，在经营业务和经营管理上则高度统一，必须接受加盟总部的指导和控制。双方以特许合同作为连锁关系的纽带基础。

    一般情况下，系统内各加盟商之间没有法律关系，只存在加盟商与加盟总部的法律关系。加盟双方既是独立的事业者，但又必须在合同的规则下形成一个资本统一经营的外在形象，实现企业联合的规模效益。

    20世纪90年代以来，连锁经营作为当今世界最有活力的一种经营方式，在中国取得了令人瞩目的发展，2002年中国连锁百强实现销售额2465亿元，约占社会消费品零售总额的6％。连锁经营在我国呈现出强大的生命力和发展潜力,必将成为我国商业发展的主流。

    但由于特许经营在我国尚不够完善，很多问题也日益凸现。“我国特许经营仍然处于发展期，加盟体系还没有完善地建立起来，出现了一些问题。”上海市连锁经营协会秘书长胡文章告诉记者，“在特许者方面，主要是特许经营管理体系比较薄弱，多数特许企业比较完善的特许经营管理体系尚在建立中；营销理念和手段相对落后；品牌维护力度较弱。在加盟者方面，加盟商素质有待提高；加盟商对特许经营的认识不够，加盟者的风险意识、法律意识也有待加强。”

    据了解，在特许经营成熟的国家，特许加盟的指导手册就有200多页，详细规定了特许经营的各项条件。而在我国，这方面的规定则少之又少。

    同样，来自中国证券市场研究设计中心研究开发部北京国经联信息技术研究中心的一份报告称：中国连锁企业规范化水平低。虽然在组织形式上实行了连锁，但经营方式上却没有达到统一的标准，统一采购、统一配送的比重不高，使得顾客在统一商号连锁店里，得不到一样标准的服务。

    连锁企业管理水平落后。大多数连锁企业还没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体制，信息系统建设滞后，管理的科技含量较低。这些都制约了连锁企业的发展。造成上述问题的原因，除了企业经营管理理念落后，缺乏规范化管理制度外，现行的行政管理体制也制约了连锁经营跨地区和跨行业发展，影响了连锁经营规模的扩大。

     上岛咖啡“大撒把”

    “上海市场竞争激烈，以餐饮业来说，一家店的‘蜜月期’通常是3个月，‘蜜月期’过后，比的是核心竞争力，营销费用、采购成本、产品品质都要比竞争对手有优势，否则3个月就被踢出市场。”朱先生说。

    “个人创业的成功率低于20%，而加盟创业的成功率则高达80%。加盟可能更能使自己成功。”鉴于对“上岛咖啡”品牌的信赖，朱先生选择了这种创业方式。
    “实际上，从我们加盟的第一天，上岛公司就一直没有提供成熟的服务。”他抱怨。

    “当时我们交了10万的加盟费和6万的保证金后，连店内所有的装修都是由上岛公司一手包办的。当然，我们是以近1400元/平方米的价格付给了上岛。这比外面的价格高出不少。”

    据朱先生的描述，上岛公司也为自己的加盟店输出了管理。“吧台长、厨师长、外场主管最初都是由上岛公司派来的，一定程度上也为我们店的初创阶段起到了帮助作用。但很快发现，他们并不能完全适应店里的氛围，比如说，厨师长就只会烧菜单上的几个菜，工作态度也不够积极。我们只能把他们退回上岛公司去。”

    “谁都希望能够把店做好，上岛公司肯定也是希望能够为我们提供更多的管理，但加盟店的数量不断增多，这样使他们要输出的管理人员的培训速度也跟不上。”朱先生认为，加盟管理的输出不够，主要在于扩张速度的过快。

    他同时解释，加盟商开业以后，上岛公司态度是开放的，基本上处于被动管理状态，公司在后期只能提供建议，但更多的管理决定权还在加盟商方面。

    一位业内人士接受记者采访时透露，上岛加盟体系其实已经处在“大撒把”状态，公司对加盟商的管理早已经失控。“大撒把”其实由来已久，有一位曾经在上岛公司工作5年的人对记者说，上岛品牌其实在8兄弟瓜分版图之时就已经放任自流了。

    关于上岛兄弟瓜分一事，有报道曾说：2000年12月，上岛公司8股东以抓阄形式，确定各自的经营范围，其中，河南、辽宁、江苏等三省的市场划归台商王阳发所有。“地方割据”以后，管理失控，2003年上岛两位大股东又因为争夺商标使用权而官司不断，上岛始乱。开始有股东在经营上岛的同时，以相同的模式复制新的品牌。两岸、老树、富岚迪、米萝、迪欧等就这样诞生了。迄今为止，上岛体系下的子品牌已近30个。

    在长宁区一家上岛咖啡店里，记者和一位女服务员攀谈时得知，她来这里一年多了，从来没有接受过上岛总部的培训，平时都是店里自己在培训。

    1年前，宁小姐将自己位于徐汇区的上岛咖啡店盘了出去，“太累了，什么都要自己做，平时来自于上岛公司管理和培训几乎没有，做了快3年，没赚到什么钱，所以就转手了。”

    她认为，她们非常需要上岛公司能够在技术培训、产品研发等方面给予支持，哪怕平时打个电话关心关心也算，而不至于像这后来，只能靠自己耗费大量的精力来摸索，感觉有点像一个没娘要的孩子。

    “不过连锁加盟的确还是个成功创业的好途径，我并没有对它失望，只是下次一定要选择一个规模不是那么大，配套管理比较完善的品牌。”宁小姐说。
拷贝肯德基加盟管理

    “客人们对上岛咖啡的品牌还是相当认可的。”宋小姐经营着闵行的一家上岛咖啡店，当初就是看中了这个品牌，她才毫不犹豫地成为其加盟商。“和其他咖啡品牌相比，上岛的可选择性更多，除了咖啡，还有其他餐饮产品的搭配。”从2003年开店至今，这家上岛咖啡店已经积累了一批固定的客人。

    “是否摘牌对我们的影响不太大，毕竟在上岛品牌的吸引下我们有了一批固定的客人。除了招牌外，只要店里的一切保持不变，他们同样会认可这家店。”

    “在上岛品牌的吸引下”，实际上，谁都不能否认“上岛咖啡”的知名度。但类似这种品牌的美誉度又该如何保持呢？“‘盟主’应该把加盟看作是一种长期的战略行为，而非短期行为。”崔凯说，“由于过度扩张，现在的很多加盟店和‘盟主’之间的关系很离散。”

    他用“联合舰队”和“航空母舰”来形容这种现状，“多数的加盟店只能算是‘联合舰队’，双方的关系不够紧密，每艘舰艇出现问题，都容易对品牌造成影响。而‘航空母舰’则不同，‘盟主’能够掌控加盟店，有统一的标准来衡量。即使加盟店出现问题，也能够很快解决。盟主能够将之对品牌的不利影响降到最低限度。”“肯德基在对加盟商的品牌管理上就值得借鉴。”崔凯说，“从2000年至今，肯德基仅有20多家加盟店，为了加强对品牌的管控力度。所有的肯德基加盟店都是由百胜集团先派人经营一段时间，等它的运行上了轨道，才交到加盟者手中。”

    肯德基方面将这种模式称之为“不从零开始”。与一般的加盟模式不同在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店、招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从百胜接手一家正在盈利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。“它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。从表面看来，谁也分不出哪家是直营店，哪家是加盟店”。像肯德基这种模式还是少数。现阶段许多连锁企业建立的加盟体系本身就是一种比较脆弱的合作关系，双方既没有股份的制约，又没有共同发展的远景，完全是一种相互利用关系。加盟店仅仅希望借助总公司迅速发展并壮大，没有长期合作的意愿，总公司又贪图市场份额，在自身体制尚不完善的前提下盲目发展，能够起到联系的仅仅是加盟费和类似销售提成的费用关系。这种关系存在可转移性，如果合作不愉快，双方都可以另觅合作伙伴。因此这种连锁加盟是一种不稳定的合作关系，也是造成分歧的主要原因。

    “‘盟主’和加盟商的利益一定要保持一致，只有这样，在经营和管理上才能够保持统一的标准，也更容易保持品牌的知名度和美誉度，不断增加品牌的无形资产。”崔凯说。