计划经济时期的官商作风似乎在很长一段时间内都会对人们的思维模式继续产生影响。虽然中国市场经济的进程已经十年有余，但是官商作风却并没有因为市场经济带来的优胜劣汰而彻底被湮灭在历史遗迹中。一方面是因为人的思维逻辑与行为模式是有惯性的，商家采购不可能马上转变到市场经济的状态；另一方面在市场实际供大于求的情况下，以买方自居的零售商家难免会产生在供应商面前居大的心理。等货上门、闭门签约还在相当大的范围内存在着。

    但是，当市场发展到以消费者需求为导向的年代，在消费者感到超市商场遍地皆是的时候，当不同的超市货架上几乎都摆着相同的商品，标着相似的价格时，零售商不得不考虑这样一个问题：自己凭什么让顾客走到自己的店中来。

   买方市场最危及的应该是竞争格局没有受到控制的超市，这是我们必须从根源上去回答刚才提出的问题，就是：商品才是真正吸引顾客来电的原因，唯有在商品上作出品质与特色，才是企业生命的保障。所以，采购成为商家的生命岗位。这个岗位要求工作人员具备系统的商品分类知识，敏锐的顾客洞察能力，开拓性的市场采购战略思维。

    本文着重探讨的就是对亿客隆商城的采购岗位重新进行描述，对采购流程进行重组，摈弃原有的不符合连锁经营发展的环节和程序，以期实现企业能够顺利与国际标准化接轨。

4.1确定采购的四大职能是采购流程重组的基础

首先，我们要对采购部门的业务进行重新的界定，按照品类定义进行重新划分。根据不同的品类，确定不同的品类管理主管。品类管理主管主要的业务工作流程是：通过对消费市场的调查，把现有的商品根据目标顾客的需求，进行重新的品类登记。采购人员具备的职能应该有四个。

4.1.1  选择供应商

供应商的选择是采购的第一个重要职能。它分为两种，一是对上门的供应商的资格进行认定，对其商品是否具有销售市场进行判定；另一个是根据对店铺的经营品类的分析和市场调研，确定需要的商品，然后对其供应商主动出击。

4.1.1.1  供应商资格审定

对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具体审核中容易控制的，也是非常重要的方面。

表一：供应商审核中的指标

表二：供应商审核中的否定性指标

4.1.1.2对供应商需求与否的判定

我们在对商品的品类进行策略研究的基础上，制定目标市场和目标顾客及应该采用的价格策略，即应用低价策略还是高价策略。第一步先确定营销策略，然后再选择供应商，最后来制定品类策略。

这包括在同一品类中，进行哪一种商品组合，比如商品定价的组合、过程的优化，具体促销方案的确定，以及对这一品类的推荐和控制。这就要求品类管理经理制定具体的品类计划，从商品小中类、大类到供应商类别；时间跨度从全年到季度、月份等等。

通过跨部门的沟通，定期或不定期进行建立品类策略和实施过程的回顾和评估。

4.1.1.3 品类管理的建立

    一些有相当行业知名度的企业在有限范围内的品类管理实验使人们意识到，是到推广品类管理的时候了。沃尔玛与宝洁的一次合作，使销售额上升32.5％，库存下降46％，周转速度提高11％。该项合作是采用针对店铺的品类管理来优化商店的品种组合，这个项目包括对15个店铺的实验和25个店铺的监控，其中参加实验的店铺使用了针对不同店铺的品类管理数据，监控的25个店铺其品种组合则是统一的。

　　沃尔玛公司负责产品系统策略的经理说，与供应商分享每个店铺不同的信息，同时维持一个简明的标准。设立一个清晰的目标，这是沃尔玛处理与供应商关系的关键所在。

　　通过自己的零售链系统，沃尔玛与全球6OOO多个供应商实现了信息的交流，包括POS数据、库存信息、按品种和季节形成的仓储资料、调价数据和供应商报告。“今天,问题的关键不再是谁拥有数据，而是共同参与。”该经理称，“零售链掌握着销售和运输情况，告诉我们店铺的运转情况。”

　　“技术使你有能力去做，但技术本身不是答案，”该经理称，“答案是文化，零售商和供应商能够相互了解对方的需要，能做到这点。问题就简单了。”

　　在CIES举办的主题为“智能化的供应链”研讨会上，这位负责人描述了沃尔玛与供应商的关系，他说，零售链是199O年被沃尔玛引人的，并免费提供给供应商，他们计划进一步推广这个零售链系统。

　　沃尔玛与宝洁为通过合作取得共同的效益树立了榜样。宝洁销售公司负责信息技术的经理在研讨会上说，由于双方把注意力都集中在消费者身上，因此我们进展得非常顺利，销售额明显增长。

　　从对立走向合作也为宝洁公司扩大在沃尔玛连锁网络的销售创造了条件，目前，宝洁与沃尔玛美国本土的2OOO个店铺在库存销售等方面实现了信息共享，宝洁还管理着自己在沃尔玛销售的所有库存产品，沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，而周转速度却翻了两番，有的产品年周转次数达到5O一6O次。供应商到货率保持在99％以上。沃尔玛与很多供应商都保持着这种关系。

　　沃尔玛与供应商（包括宝洁）的合作正在进入一个新的阶段，沃尔玛收集的大量信息将对供应商有很大帮助，沃尔玛拥有2OO0多个店铺，它们随时随地在采集信息，而且都保留一年以上。沃尔玛每年的信息量有多少？让我们计算一下：一个店铺一天处理1OOOOO个数据，那么一年的数据量：100000*365（天）*2000（店）

　　“现在我们正在寻求把品类管理推进一个更深的层次。我们了解每个店铺的情况，那么为什么不为每个店铺制定一个专门的产品销售模式，我们在15个店铺进行的尝试使我们的销售额上升了32.5％，库存下降了46％，周转速度提高了11％。我们已经拥有系列的产品销售方法。为每个店铺。每个顾客提供一个有针对性的解决方案，这是未来发展的趋势。”

从上面的论述不难看出，这次我们要采取的采购流程是要求采购人员在工作中以品类管理为导向。在这里，我们首先要明确一点：采购品类管理不是目的，而是一个不断完善的过程。

    在着手开展品类管理时，并不存在一个特定的、被验证一定能够取得成功的途径，也没有一个所有品类的管理均达到理想效果，整个管理过程都按要求自动运转的完美终点。每个分销商和供应商在实施品类管理时都会基于众多的因素而采取不同的方法，品类管理的实施通常要与企业特定的环境相适应，当然，实施方法虽然会有所不同，但都包括下面一些基本内容：

第一，对实施品类管理具备的条件进行全面的评估

* 就品类管理的六大要素（两个核心要素、四个保障性要素）客观评价企业实施品类管理的能力（优势与不足）。

第二，组织保证

* 首先与企业高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标；

* 指定一名管理人员领导整个品类管理的实施；

* 评价承担品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能，找出技术上存在的差距；

* 确定企业组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、招聘（如果有这方面的需要）、奖励制度和企业文化的调整；

* 对有关的概念做一个基础性说明以减少潜在的不稳定因素对整个组织造成的影响。

第三，实施计划

* 立足于评估中发掘出的最大范围的机会，制定一个详细的第一年实施计划。这些机会既要强调其关键性优势，同时也要指出其主要弱点，然后，相对简约地制定第二年和第三年的计划，挑选骨干力量井就实施计划与整个组织进行正式沟通。请回顾一下实施计划全过程的主要步骤。

第四，制定与品类管理相配套的企业战略

* 检查、修正，必要时重新制定企业和（或）部门的经营战略，该战略应能对品类管理的关键问题如品类角色的设定、资源的配置和策略等起到充分的指导作用。

第五，与合作伙伴共同制定品类经营计划的样板

* 从制定若干个重要但不复杂的品类的经营计划人手，从已经具备条件的东西开始，这一点很重要。业务流程中的实际操作便于进一步发现改进的机会。

第六，品类角色、策略和技巧的开发

* 检查现有的企业目标与战略，从特定的角度评价这些目标和战略在设定品类角色、开发策略和技术方面所发挥的作用，必要的活，应修正或重新制定企业发展战略。

* 分销商：根据现有的数据和直觉给每个品类预先设定一个角色，确保所有品类的角色与经营资源相配套，针对新的信息。新的企业战略、品类组合的改进以及经营策略的分析对品类角色进行必要的调整。

* 供应商：通过制定内部计划和策略支持分销商品类角色的设定，这些计划应与供应商整体的品类品牌策略相统一，并保持这些策略的灵活性和适应性。

第七，业务流程

* 制定或采用一个标准格式的品类经营计划表或模型，保证操作过程协调一致。关于“起步阶段”的计划表和模型收录在附录口中。

* 分销商：根据确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类经理的能力、监测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划和业务流程模式。

* 供应商：为制走经营计划，建立选择客户和品类（如果拥有一个以上的品类）的标准，该标准应包括品类的战略地位（角色）、分销商和供应商代表的能力。监测指标中的差距和品类的复杂程度。

* 建立实施和完成起步阶段品类经营计划的具体行动日程。

第八，信息技术

* 设计或采用品类评估进度表和数据显示模式；

* 预先确定分销商及供应商各自采集、分析数据的责任；

* 熟悉可以从分销商及供应商手里获取的数据类型（如消费者、市场、供应商、已发表的资料等）；

* 了解支持品类管理业务流程的信息处理技术所存在的最大不足，制定一个三年期计划，解决这些不足；

* 利用现有的数据开始品类管理的实施过程，当能够获得新的数据或对数据的需要已明确时，应把相关的数据利用起来。

第九，监测指标体系

* 检查现有的监测指标，评估其在品类管理中的准确性和适用性，规范指标体系，以便从现有的体系中获取新的业务指标；

* 确定品类经营计划执行情况的监测程序和责任。

第十，贸易伙伴间的合作关系

* 制定书面的合作原则和策略，指导品类管理中所有相关人员的行动；

* 制定评估合作能力的流程，客观评价品类管理中最理想的合作伙伴；

* 就“敏感”领域的问题，包括信息共享、非常规要求等做出约定；

以上就是实施品类管理的主要步骤，但是在现实操作过程中，还会根据具体情况进行调整。

4.1.1.4 建立品类管理中需要预防的问题

第一，在明确企业的经营战略、掌握品类管理的业务流程之前，先对企业的组织机构。信息系统。奖惩体系。监测指标体系进行调整，常常导致为修正和重新调整企业行为付出代价并延长了品类管理的实施过程。

第二，很多分销商和供应商在实施品类管理时试图沿用一些老的做法，而这些老传统常常会阻碍实施进程。

第三，合作伙伴之间在品类管理技术的开发应用上存在差异。尝试采用品类管理的分销商和供应商在完成各自工作任务的过程中会面临合作伙伴能力方面的差别和挑战，因此在合作开始之前对双方的能力进行一个客观的评价，将有助于这些问题的解决。

第四，不愿为长远利益放弃眼前的机会。

第五，缺乏适用的数据。分销商和供应商在制定消费者驱动策略时需要消费购买行为等方面的数据，而当前的某些数据并不能反映整体的状态，甚至会产生误导（如毛利、某个渠道的市场份额等）。

第六，合作伙伴之间缺乏理解。分销商和供应商在实施品类管理时不能充分理解和利用合作伙伴的能力，导致制造和实施品类经营计划的成本增加，而且由于缺乏合作伙伴的理解和特长的发挥，计划也不够完善。

第七，不切实际的期望值。品类管理需要投入和耐心，回报需要时间，急于求成会导致双方丢掉核心或停滞不前。

第八，缺乏改进流程的技巧。品类管理的实施需要对关键性的业务流程进行重组（如订货周期、新品导人流程等），以确保稳定的发展和预期目标的实现。虽然所需要的技术和技巧相对简单，但这些东西在今天众多的销售组织中正在丧失。

第九，没有及时调整企业的文化。分销商和供应商的高层管理者应规范新的行为，在调整过程中，应在全公司倡导认同与协作，他们应带头完成协调内部职能的分工和奖励体系等艰苦工作，原有的职能和体系会制约品类管理的成功实施。

4.1.2  价格判定

4.1.2.1 一般价格制定

第一、定价的一般步骤：

# 确定该品类商品的一般加价率。

# 获取该品类商品当前的市场价格，尤其是竞争店价格。

# 获取近期市场有无价格变动趋势。

# 确定此商品在该品类商品中的档位。

# 如果是特价，追查特价的原因。

# 查阅国家有关价格政策。

第二、特殊价格的指定：

Ø        社员价：社员是亿客隆商城的主要目标顾客，是北京市城市消费合作社组织的一个团体。社员价格主要是为使广大社员有一种优越感，所以要和特价区别开。首先要明确的是，社员价一定不能盈亏失衡。

Ø        DM价：DM的推出首先是有一定周期的，同时兼顾中国人固有的年、节、假日等等。针对不同的时段推不同的应季商品，然后将顾客熟悉的敏感商品价格进行让利，同时可带出新品推介。

4.1.2.2 对单品进行成本计算

对单品进行成本计算是我们从来没有实施行动的一个设想，应该说这是一个科学的商品管理环节，但是也要求采购人员具备相当高的素质，当然，我认为这也是我们最终必须达到的一个标准。

根据我国流通企业的实际情况，单品的物流总成本可细分为运输成本、包装成本、仓储成本、库存成本、加工成本、配送成本、装卸成本。计算单品的物流总成本时，可先计算单品的以上作业成本加总后即可以得到。

运输成本。是指将商品从某一场所转移到另一场所所需的运输费用。为了与配送相区别，这里将由配送中心至门店的短距离市内运输称为配送。依照流通企业现行的会计制度的规定，企业按规定的扣除率计算进项税额，将运杂费的其余部分列为“经营费用——运杂费”处理。

运费总额

  单品的运输成本=

该批商品的进货数量

运费总额是长距离运输费用与由车站、码头至企业仓库之间的运输所发生的运费之和。运费总额也就是商品在入库以前所发生的运输费用之和。在单品的采购中所发生的运输费用与每一个单品都有关，可采用均摊的方法。

储存成本。是为保管商品而发生的出库、入库和在库保管成本。商品的储存活动始于商品的入库验收，止于商品的出库复核。储存成本中包括入库、出库和在库保管成本。

单品储存成本=单品出库成本+单品入库成本+单品在库保管成本

                 入库费用发生额

单品入库成本=

                该批入库商品数量

                   出库费用发生额

单品入库成本=

                 该批入库商品数量

出入库费用发生额是指收发货环节因收发而发生的装卸搬运、堆码垛等费用。

单品在库保管成本=单品仓储保管费用+单品仓租费用+单品库存损耗费用

单品的在库保管成本可以按体积和价值两种方法进行计算。

按体积计算时：

单品仓储保管费=单品体积×平均保管费用（元/立方米）

                           保管费用日开支总额（元）

平均保管费用（元/立方米）=

                            日平均储存量（立方米）

               月仓租费用率×单品体积×单品的在库天数

单品仓租费用=

                        30×日品均储存量

这里为简便起见，每月以30天计。仓租费用率为一固定值，单品的在库天数可以从商品的出库单与入库单中得出，二者间隔的天数即为单品的在库天数。

按价值计算单品的在库成本：

单品仓储保管费=单品进价×平均保管费用率（元/万元）

                              保管费用开支总额（元）

平均保管费用率（元/万元）=

                            日平均库存商品总值（万元）

               月仓租费用率×商品总值×商品在库保管天数

单品仓租费用=

                      30×日平均库存商品总值（万元）

库存成本。是指流通企业因存货占用流动资金而支付的利息。

                单品进价×年利率

单品库存成本=

                360×商品在库天数

商品在库天数=商品出库日期 - 商品入库日期

商品进价可以从进货单中得知年利率可以根据银行存款利率确定，也可以从企业的财务费用得出。不同出库日期的单品，在计算库存成本时可以用库存成本乘以权数加总计算，权数是单品在总的单品数量中所占的百分比

加工成本。加工成本是在流通过程中发生的、为提高物流效率所进行的商品加工而发生的费用。在流通企业中，一般要进行生、鲜活食品的保鲜加工，从而发生加工成本。

                加工费用总额

单品加工成本=

                加工商品总量

加工费用总额=加工所用材料费+加工费用+加工人员劳务费

因在保鲜加工过程中所用的材料基本相同，发生的其它费用相差不多，故采用均摊的方式。

包装成本。是指因商品的运输、装卸、保管的需要而进行的包装费用。在现行流通企业会计制度中专门设有包装费科目，可以直接读取。

                 包装费用发生总额

单品包装成本=

                    包装商品总量

装卸费。是指伴随商品包装、运输、保管、流通加工等业务而发生的商品在一定范围内进行水平或垂直移动所需要的费用。现行流通企业的会计制度中专门设有装卸费明细科目，可以直接从此科目读取所发生的装卸费用总额。

               装卸费用发生总额

单品装卸成本=

                 装卸商品总量

配送成本。配送是指配送中心从供应者手中接收多种、大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工等作业后，按众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平和尽可能低的成本将货物送达需要者手中的运输活动。配送活动所发生的成本即为配送成本。配送成本一般是对实行连锁经营的流通企业而言的。配送的特点是所需送达的物品品种多，但数量不大。鉴于此，可以从以下几方面考虑配送成本。

第一，如果配送货物的体积已达到运送车辆的额定体积，而配送货物的重量却未达到运送车辆的额定载荷，因为体积成为决定性因素，那么就将体积作为确定单品配送成本的因素。按体积计算的单品配送成本为：

单品配送成本=单品容积×单品配送距离×每立方米公里成本

其中，单品配送距离 = 从配送中心至门店的距离（若为按路线配送，则可由配送车辆的里程表中读出）。

                          一次出车总成本

每立方米公里成本=

                   单车额定载货容积×一次出车公里数

其中，一次出车总成本计算为：

一次出车总成本=燃料费+装卸费+人工费

燃料费=运行公里数×标准耗油量（1/公里）×标准油费（元/1）

第二，如果所配送的货物体积未达到运送车辆的额定体积，但重量达到运送车辆的额定载荷，此时重量已经成为决定成本的决定因素，应按重量计算单品的配送成本。

单品配送成本=单品重量×单品配送距离×吨公里成本

                  一次出车总成本

吨公里成本=

            单车额定载重吨位×一次出车公里数

其中，一次出车总成本与上面的计算公式相同。

第三，如果所配送的货物体积和重量均未达到运送车辆的额定限额，此时可以按“轻泡实重”的原则进行分摊。如果所配送的货物总容量超过0.5吨/立方米，即1吨重的货物体积不超过2立方米，则按体积进行成本分摊，此时只需将上两个公式中的“额定”改为“实际”重量或体积即可。

其它物流成本。在实际工作中，可能还有如下物流成本出现。如：单独配送成本。其计算公式如下：

                  一次配送总成本

单独配送成本=

                 单独配送的商品总量

厂商协力送货的成本。此种情况属于货物直接由供应商送至门店，不需经过储存、装卸、包装等作业，即商业企业不再发生内部物流成本，可以不必计算这类商品的物流成本，因其未发生物流作业。

4.1.3  合同管理

   供应商与亿客隆商城采购部人员经过友好协商，双方意见趋近一致时，即可签定《亿客隆商城购销合同》。在签定前，请供应商认真了解合同中每一条款，对于个别部分的修改以及对合同的补充，经双方同意可填写在备注栏内。按合同要求认真填写相关内容，加盖企业公章。由亿客隆商城市场部予以审核。经批准后，供应商的所有资料在亿客隆商城电脑系统内建档，并取得供应商合同编号。

供应商档案在计算机系统中应包含以下内容：

第一，应商名称、法人代表、联系电话、传真号码；

第二，亿客隆商城购销合同》编号；

第三，供应商地址、邮政编码；

第四，业务员姓名、联系电话、传真号码；

第五，供应商开户银行、帐号；

第六，供应商产品目录以及包装规格、数量；

第七，付款条件；

第八，订货、送货、退货、联系方式；

第九，质量标准及控制手册。

4.1.4  对供应商履约情况的评价

对供应商的评价一般指两方面：一是供应商的合同履约情况；二是指供应商对店铺的支持。

供应商对合同的履约情况考评需要定期对合同档案作检查。针对供应商的行为，对照合同中相关条款，即可判定其履约情况。定期检查的成绩要建立档案，作为是否继续签约的依据。

供应商对店铺的支持是指合同以外的实际情况。这里面更多地包含了该供应商的合作态度，知识积累度，企业的提升速度，管理的规范性以及其业务人员的沟通能力。一个供应商能够与店铺进行诚恳的合作，达到相互的理解与帮助，那么就可以实现我们常说的“双赢”。

4.2设定采购的四个角色是采购流程重组的核心

    采购人员在执行本职工作时需要执行四个角色，或者说至少在合同履行的初期，需要执行四个角色。

4.2.1采购申请

    这里所指得采购申请，是指当采购人员根据品类管理系统的信息反馈，对市场进行综合调研，发现了商城在品类上的欠缺，并且发现了填补这一空缺的目标，于是提出采购申请。

4.2.2与供应商的接洽和签约

由于超级市场商品品种众多，每名采购人员须负责上千种商品，日常工作比较繁忙。故希望供应商到超级市场之前，事先与采购部联系，并将相关资料传送到。在得到采购部电话通知后，于约定的时间到超级市场采购部与主管人员接洽。洽谈内容应与工作有直接联系，避免不涉及主题的闲聊，以提高工作效率。

供应商与超级市场采购部人员经过友好协商，双方意见趋近一致时，即可签定《超级市场购销合同》。在签定前，请供应商认真了解合同中每一条款，对于个别部分的修改以及对合同的补充，经双方同意可填写在备注栏内。按合同要求认真填写相关内容，加盖企业公章。由超级市场市场部予以审核。经批准后，供应商的所有资料在超级市场电脑系统内建档，并取得供应商合同编号。

4.2.3收货、质检、退货

    收货与验货是店铺对商品从供应商到顾客所把的最后一道重要的关口。对此，我们不得不慎之又慎，在流程上精心推敲，以期日臻完善。

第一步，验收厂商所持订单或其他单据是否准确无误。验收订单上商品编号、厂商编号、商品品名描述、订购单位等内容是否准确。如有错误，则拒绝接货。

第二步，验收进货商品与订单商品是否一致。如果送货商品与订单商品不一致，则拒绝接货。

第三步，验收商品质量，出现商品质量问题或“三无”商品，拒绝接收。

第四步，验收商品保质期限、生产日期，不符合保质期限要求或过期商品拒绝接收。

第五步，验收商品送货数量，即使货物已装箱密封，也应打开核实。如果数量在20箱以上，可以隔箱抽查。送货数量与订单数量有差异的按实收数量为结算依据。如预付款进货数量短少，需填写进货短缺记录表并由厂商签字认可。

第六步，验收商品的国际条形码。目前我国企业的商品条形码，还不是很规范，有许多缺码、假码或盗码。在使用带有扫描器的POS机收款时，必有正确无误的条形码。如果在进货验收时，不对条形码进行验收，则会造成有的商品无法销售，或销售过程中张冠李戴，造成顾客抱怨或给超市带来经济损失。

    以上验收工作完毕后，由进货验收人员和厂商代表共同在单据上签字认可。

Ø        商品编号、条形码、商品描述、销售单位要校对清楚，录入正确。

Ø        注意录入收货数量，需是销售单位的整数。

Ø        在有保质期预警系统中需录入该批次商品生产期。

Ø        赠品在录入中以零进价录入。

Ø        录入完毕后，进行校对。

Ø       确认无误后，打印进货验收单，双方签字，并加盖验收货印戳，作为结算依据。

发生如下情况之一的，亿客隆商城有权要求供应商予以退货：

l        商品质量不符合国家标准或行业规定；

l        所供商品中有残、损现象；

l        商品包装不符合亿客隆商城的要求；

l        未签定合同的供货商品；

l        由商城有关部门确定为呆、滞销商品；

l        根据商城调整，需厂家予以回收的商品。

    退货时需供应商予以配合事项：

u      退货时，亿客隆商城将与供应商联系，通报具体情况及退货数量。或采用书面形式予以通报。

u      退货费用由供应商承担。

u      供应商在接到退货通知后，应在5天内将货物收回。

u      供应商收回退货时，应向亿客隆商城开具退货红票，经双方签字予以认可，并核减应付帐款。

4.2.4 付款

亿客隆商城由财务部统一为供应商办理结帐手续，结帐依据供应商与亿客隆签订的《亿客隆商城购销合同》规定条款予以结帐。

具体程序如下：

第一， 应商送货时将经双方签字认可的出库单中一联交于商管部收货人员，并由收货人员转交财务部。

第二， 财务部根据购销合同约定内容以及供应商的销售情况在结帐期前向供应商发出结算通知，并要求供应商在约定时前往对帐。

第三， 供应商在约定时间与财务部进行帐务核对，并开具增值税发票。

第四， 财务部在结帐期内为供应商准备好支票，并要求供应商在约定时间前往领取支票。

第五， 若因供应商未在约定时间领取支发票，造成支票作废，费用损失由供应商承担。

4.3制定采购的控制与考评是采购流程重组后实施的保障

采购作为商品流通企业，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。

4.3.1采购计划控制

采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：

4.3.1.1  采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

4.3.1.2  如果把促销计划作为采购计划的一部分．那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前．要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。

4.3.2  采购考核的指标体系

对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

4.3.2.1  销售额指标。

销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

4.3.2.2  商品结构指标。

商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占互2％，其他商品则高达8O％。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

4.3.2.3  毛利率指标。

根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做人品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。

4.3.2.4  库存商品周转天数指标。

这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。

4.3.2.5  门店订货商品到位率指标。

这个指标一般不能低于98％，最好是1OO％。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后．或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

4.3.2.6  配送商品的销售率指标。

门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不台理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

4.3.2.7  商品有效销售发生率指标。

在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不台理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

4.3.2.8  新商品引进率指标。

为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新．使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达6O——7O％。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为6O％。每月则为5％，如当月完成3％，则下月必须达到7％。

4.3.2.9  商品淘汰率指标。

由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。

4.3.2.10通道利润指标。

连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。

其实对于采购而言，我相信采购人员的素质是采购质量最为重要的保障。所以，考察、培训、监控采购人员的素质远比来来回回地进行流程改革重要得多。或者说，采购流程的重组其精髓在于利用流程的科学优化，进行合理的岗位合并，从而使流程周期的缩短，实现物流效率的提高和物流成本的降低。但是，在客观流程重组的程序出台后，保障其实施依靠的是实际操作人员对流程科学化的理解，和积极的工作态度，永不懈怠的工作热情。