今年上半年，苏宁电器共在武汉、南宁以及广州、汕头等20 个重要城市突击开设了65 家连锁店，并计划在下半年持续密集渗透这些刚刚登陆的一、二线城市，将新店的数字再增加120家。而国美的“跑马圈地”也进行得丝毫不含糊，2005年，国美的扩张目标是年内新增130 家连锁店。

　　如此的扩张速度，把所有其他家电零售企业远远地甩在了后面。在家电零售业这个产业链条上，“美苏”已经成为真正的“超级大国”。有道是一山难容二虎，圈地扩张的背后，两个超级大国之间的战争自然在今年也进入了“决战”阶段。

　　2005年，国美在苏宁的老巢南京的核心商圈——新街口——开了一大一小两家与苏宁旗舰店不足百米的“双子星”卖场，对苏宁的“核心阵地”进行两面夹击，并扬言要动摇苏宁的根本。

　　为了确保“家门口的尊严”，也更为了在资本市场面前应对国美的叫板，苏宁全力应战，一场空前激烈的肉搏战由此在南京展开。在这场前所未有的“大决战”之中，双方精彩激烈的策划、准备和实施的过程，堪称是一部引人入胜的战争大片。可以说，这场战役把“美苏争霸”的斗争形式推向了“军团级别”的大对决，今后，他们之间的战斗都将是对其全国范围的经营管理、资源调配甚至是长远的“战争策略”的直接比拼。

　　但是，这场气势恢宏的大战背后，却隐藏着一个重大的转折点。

　　“美苏”大打价格战，殃及了五星、永乐等相对弱势的连锁业者以及无数其他类型的家电零售企业，令他们蒙受了巨大的损失。更多的家电零售业者会因无法承受“美苏争霸”带来的冲击而倒闭，同时，超级大国博弈中第三方势力也开始显现重要性，短期来看的合纵连横，长期来看的家电零售业的整合和集中都将进一步深化，而“美苏”并不一定是这个趋势的受益者。

　　同时，“美苏”的南京战役把中国家电零售巨头“压榨供应商”的能力演绎到了极致。在家电制造厂商眼中，连锁业者们没有节制的扩张运动显然是一场浩劫的开始，在“美苏”不断开店又不断转移开店成本、惨烈对决却又拿供应商填坑的“借台唱戏”游戏中，很多家电厂商都嗅到了死亡的气息。于是，“美苏争霸”一方面令家电制造业饱受震荡，一方面也加速了全行业洗牌，拥有非常强势的品牌和市场地位、能够与国美、苏宁这些零售寡头平起平坐的制造业寡头很可能会产生。

　　实际上，国美和苏宁都在遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题，这一方面说明了其扩张带来的单店运营能力薄弱，也说明了他们单一使用价格战武器带来的自我损害相当严重。这也使国美和苏宁必须把促销费、进场费等“其他业务利润”变成最重要利润来源(在两者净利润中所占比例均超过100%)，使他们能够把伤害部分地转移到供应商身上。

　　但是这种做法带来的显然是一种不稳定的价值链条。一个企业很难“统治”整个产业链条，更何况这种“统治”如果在保证自身利润率的同时，却降低了全行业的平均利润率，那么这种统治恐怕就更难长久。

　　对于国美和苏宁这两家中国家电零售产业的霸主来说，“南京战役”已经让他们把价格战用到了登峰造极的境地。在价格战这种破坏环境的“核武器”之外，寻找更“环保”的武器，同时调和产业内部矛盾去构造更和谐也更稳定的产业链条，已经成了他们必须思考的问题。

　　没有谁能因此役而一统江湖，因为一场旷日持久的消耗战没有赢家。

国美苏宁最后一战：对决金陵

　　要买一台空调，南京人习惯周末的时候直奔新街口，因为在那里，国美、苏宁和五星已经“脸贴脸”相隔不到50米，而且马上，50米内还要多家永乐。

　　自国美电器开业以来，新街口多了群“本本族”——怀里揣了个小本本，详细记下各家卖场的型号、价格和赠品，一圈转下来不过半小时，却可以同时看上国美的价格、苏宁的赠品，于是，很多“本本族”去国美开了票，不付钱不提货，拿着小票直奔苏宁——“国美只卖这个价格，你凭什么卖得贵？”

　　2005年7月22日之后，这样的故事开始周而复始。自称要“收关南京”的过江龙国美和宣布“国美来晚了”的地头蛇苏宁，开始对决紫金城的商业之巅——新街口区域。

　　这一次，国美是攻、苏宁是守。决战的时间、地点都是国美挑的。

　　为何而战

　　在觊觎南京市场两年之后，国美择址淮海路洪武路口东南方向安营扎寨，其门店的规模位列国美所有门店第二位。同时，国美还将管辖江苏、安徽市场的华东二部，以及南京分部都搬到了此店的楼上，与50米外的苏宁电器大厦形成犄角之势。据说，此地由国美当家黄光裕亲自选定，并不吝近两亿元现金买下了大楼的5层物业。

　　黄光裕显然是要与苏宁不留余地地进行一场决战。要知道，国美向西不到50米，就是苏宁总部大楼，一直以来，苏宁电器集团董事长张近东便在此大楼的12楼向全国上百家店面发号施令，同时，一年销售超过10亿元，苏宁业绩最为出色的南京旗舰店也位于该楼楼下。毫不夸张地说，国美已经把战火烧到了苏宁的眉毛底下。

　　“来南京之前，我读得最多的就是毛泽东的《七律·人民解放军占领南京》。”国美南京分部总经理刘小东在走马上任的第一天就这样对记者说。

　　国美正在竭尽全力向苏宁施压，希望南京之战能够形成对苏宁的致命一击，即便不能够动其根本，但是“张近东卧榻之旁，岂容得黄光裕安睡”，苏宁必然会全力应对。布局南京也可以有效地牵制和扰乱苏宁在全国的布局，从黄光裕的言行中便可推断出此策略——在国美南京店开业前的供应商大会上，黄光裕还特别强调，由于意义特殊，从资源倾斜到政策倾斜，国美的南京市场可以在2年内不考虑盈利。

　　在黄光裕发表言论的一天前，苏宁宣布完成一线重点城市布局。苏宁、国美左冲右杀，转战南北，但是一直难分上下。如今，两家企业的“全国一盘棋”格局已经形成，虽然近5年的具体交锋中两家各有胜负。今天，个别地区的胜负已经很难对整体竞争格局产生影响，但是南京也许是个例外。国美把苏宁赖以起家的南京看作改变战局的关键。

　　登陆南京除了象征意义之外，对国美还有着实实在在的竞争意义。

　　2004年，以江苏、山东和安徽为核心的苏宁华东一区实现销售收入27亿元，几乎是苏宁70亿元总盘子的40%，而据透露，江苏市场的实际份额应该超过苏宁总盘的30%，而南京旗舰店则是整个江苏市场的最优质资产，因此，南京旗舰店和江苏市场是苏宁上市的最核心资产，其盈利能力的稳定显然关系到整个苏宁的融资能力和未来潜力。

　　显然，国美在新街口开店主动求战，即可以分得市场一杯羹，还可以对苏宁的核心资产进行有力的打击，国美此举意在一举两得。

　　有意思的是，不同于国美过去喜欢将经过培育期后、有足够盈利能的熟店不断注入上市公司，以实现上市公司资产的不断增值。这次国美并没有按常理出牌，计划两年内不盈利的南京国美资产，从一开始设立便被国美放置在上市公司资产中。“因为国美相信，即使南京市场真的两年内不盈利，这也是成长性最好的部分。”国美南京分部总经理刘小东说道。

　　虽然在外人看来国美对苏宁在南京拉开了“背水一战”的阵势，但是由于南京市场在7月22日之前，对国美来说微不足道，所以新店开业无论斩获多少，都是苏宁“消”国美“长”。因此黄光裕决定倾全国之力，放手一搏。

　　“让资本市场真切地感受一下‘此消彼长’的过程吧。”这恐怕才是黄光裕进行此役的真正目的。

　　蓄势战前

　　战略决策可以在办公室优雅地做出，但是实际的战斗却是充满了嘈杂和血腥。

　　兵马未动，广告先行，“炮火准备”必不可少。正式开业一个星期前，国美开始在南京各大媒体进行密集的广告轰炸，高调宣布国美的到来，一周之内就烧掉了300万元广告费。而苏宁的回击原则是“南京的报纸上有国美必然有苏宁”，恶战未打，南京媒体上的“隆隆炮声”已经响彻云霄。

　　“炮火准备”之后就是激动人心的“战前动员”。国美的“动员令”由国美老板黄光裕率总部诸多高层亲自送达。7月19日，决战打响的前3天，黄光裕在南京的报纸上发表了一篇题为《高山流水谢知音 ，长风破浪会有时》的文章，表达出了两个意思，国美正式进南京，同时，国美的全国一级市场网络已经布局完毕，南京是最后一站，是收关之役，一定会是个完满的结局。国美内部很清楚，黄当家很少亲自督战具体门店的开业，甚至历史上仅有两次，一次在香港，第二次就是南京。

　　而苏宁却有意识地为了表示“成竹在胸”而没让老板张近东出场，只是派出江苏大区的总监田睿回应。“国美来的太晚了，是一块迟到的磨刀石。”田在媒体上发表文章说，2000年开始，国美就在南京考察市场，但直到2005年才落子。“太晚了，早进南京是正常的，晚进或不进是不正常的，之所以有这个不正常，就是因为南京是苏宁的总部。”

　　嘴仗的背后，各个环节的暗中博弈却早已开始。为了给战争储备足够的弹药，派出足够的“打折机”冲锋在前，供应商资源是首先要争取的。据说，黄光裕曾经在南京设宴，要求各供应商必须派集团层面的负责人带着南京分公司的一把手一并参加，否则就停止该供应商产品在国美销售；而早就知道国美真正企图的苏宁则针锋相对地放言，谁参加就把谁的货扫地出门。

　　被夹在中间的供应商们欲哭无泪，也无可奈何。最后的结果是，那一天捧场黄光裕宴会的，大多是供应商集团层面的副职负责人，而在会场上，一句“不来是朋友，来的都是英雄”的妙语流传至今。在绞尽脑汁之后，各供应商总算混了个两不得罪。

　　实际上，黄光裕坐镇前台的造势仅仅是国美战争准备的一部分。在后台，国美营运总经理华天自上半年就坐镇南京备战，决战前30天，国美从全国各分部抽调300名精干全力支援南京战场，甚至连数百保安都是从各省分部调集。2005年7月中旬，战役打响的前一周，国美5大中心总经理、总监级干部全部集结南京，“北京总部几乎都空了。”一位国美总部的员工回忆道。

　　在近千人的“增援力量”中，包括了国美为了此次战斗调集战场指挥官——黄光裕拟定的现场指挥人选，内场(后台支撑)是国美采销中心总经理李俊涛，外场(卖场支撑)是国美刚刚成立的华东二部总经理赵飞。负责采销的李一直是国美重量级人物，而赵飞此前在国美西南大区掌舵，因为成功地抵御了苏宁在西南的扩张、曾将成都国美的销售额拉升了16%，而被国美内部称为“西南王”，“这已经不是和苏宁第一次硬碰硬了。”赵飞说。

　　万事俱备，只待决战。决战时间定在2005年7月23日零时。

　　价格子弹

　　7月22日“火炉”南京白天气温35℃，实际上国美的“夜战突袭”计划就是出于这个原因。19点30分，苏宁突然宣布结束当天营业，随后紧闭大门但却依然灯火通明，所有人员进行休整，开始准备几个小时之后的鏖战。而50米外的国美则完全进入了战备状态，当时在新街口的这个地段，在燥热之中出奇平静，以至于人们都可以嗅到战争的味道。

　　入夜时分，被广告吸引来的人群开始向新街口涌动，交通随之堵塞，人们也开始躁动。23点18分，由于人实在太多，国美不得不提前开门迎客，甚至一扇玻璃门都被拥入的人挤破了。

　　特价商品是第一拨浪潮的起点，国美推出了一系列价格便宜得惊人的特价电器，还针对苏宁赖以起家的空调喊出了“裸净价”的口号，当然，凡是19日没有参加国美供应商会议的厂商无一例外地被国美开刀“祭了旗”。

　　尽管苏宁尚未开门，但“间谍战”已经先期展开，据业内人士透露，苏宁派遣了大批特意消耗国美特价商品的专业买手，混在人群中到处专门负责起哄的专业搅手，以及只问价不下单，盯住各类价格，稍有变动便要通报的专业探子等，各类人等混迹其间，与国美的保安和销售人员展开周旋。

　　23日晨5时，经过几个小时的信息收集，苏宁组织的反击开始打响。苏宁开门之后随即宣布了一个号称30亿元惠卖、亿元让利的“防御”计划，顿时，苏宁的各个楼层的收银台都挤满了顾客，事先临时增设的40个收银点也无法满足需要；随着各个堆码如山的礼品点迅速削减，苏宁的物流车直接进行补货。而在国美这边，卖场收银台已经从30个临时增加到60个，到处是汗流浃背、排队付钱的人群……

　　如此规模宏大的对决，苏宁和国美采用的武器却只有一种——价格。

　　事实上，除了用来“祭旗”的大量特价机外，计划外的“跳水事件”也在不断发生，随着决战的开始，国美将产品打到八折，苏宁就打七折，国美再打成六折，如此反复。最后，国美和苏宁两个卖场的全场家电都被贴上了三张以上的红色降价标签，在一片贱卖声中，国美和苏宁很多产品的价格都打到了五折，根据国美外场指挥官赵飞最后的盘点，在对决当日，“双方损失惨重”。

　　“的确是不计成本、不计利润，只在乎影响和力度。因为如果把开业当作一场战争来看，谁会在乎‘子弹’的成本有多少吗？”赵飞说道。

　　开业的对决，最终变成一场消耗战，新街口几乎成了“家电贱卖场”。但是，最无辜和损失最大的显然是被当炮弹使用并且最终成为“炮灰”的家电厂商们。

　　这场对决导致的家电企业的伤亡远远比“美苏”惨重。据透露，康佳彩电被苏宁八折甩卖；国美方面就拿TCL彩电做特价(康佳多媒体总经理匡宇斌去参加了国美在南京的发布会，而TCL没去)；参与了国美促销活动的樱花厨卫产品，没多久更被苏宁和五星以六折的价格疯狂甩卖，最后，万般无奈的樱花厨卫只得撤离国美以平众怒。

　　面对国美和苏宁的对决，供应商几乎都是“打落牙齿往肚子里咽”。在现场，无数家电厂商的销售经理焦虑地站在如潮的人流之中，一脸的无奈。有厂家人士说，“站着就是为了盯紧价格，因为随时都有被贱卖的可能，随时都可能被顶上前线。”但是事实上盯着也是徒劳，一旦被贱卖，现场的厂商代表只有求饶的份。

　　国美和苏宁相继在次日晚10点左右关门，24个小时的对决暂时告一个段落，但是7月23日之后，没有尽头的持久战又将开始了。23日，以华天、李俊涛为首的第一批人员以及后来黄光裕带来的各大区总监、总经理陆续撤离。9月4日，国美采销中心总监刘小东为首的第三批约30多人到达南京，与前两批人员进行交接。

　　国美派刘小东指挥后期作战，并且给予其华东二部副总经理的级别，这让其驾驭资源的权限显然大于其他地区分部的经理。实际上，新街口店开业之前一个月，国美总部采销中心就开始去和供应商洽谈开业当天的促销让利等采购细节。据透露，唯有南京，是由国美总部出面与供应商沟通。

　　很多资源都是从总部调的，有家电厂商给国美全国市场100万元的促销资源，一半都被国美拿到了南京。国美华东二部总经理赵飞说：“这样全国性的资源倾斜会一直持续下去，直到国美成为南京市场的老大。”

　　接替赵飞担任南京分部总经理的刘小东肩负着重要使命——和苏宁进行持久战。虽然黄光裕说两年可以不盈利，但是刘小东等人还是有底的，不盈利的前提，是必须占领市场。刘小东的理想是，半年到一年的时间，在南京市场做到老大；赵飞的目标是，在半年内将新街口店的销售额赶上甚至超过苏宁，接下来，国美要在南京连开10个店，盘活整个南京市场。

　　这场波及了整个中国家电产业链条的“美苏最后一战”，显然还远远没有到达结束的那一天。

　　“美苏”之间已经无法停止滚动的战争车轮，让整个行业陷入低利润循环的局面，正将整个产业推到变革的边缘。

国美苏宁最后一战：夹缝中的第三方

　　在听说国美电器在苏宁南京新街口店旁开设一家大型店铺之后，持续跟踪苏宁的招商证券零售业分析师胡鸿轲立即赶到南京，对新街口的商圈进行实地调研。

　　但调研的结果却没有想象中那样严重。从市场份额看，受国美砸广告、搞促销的带动，七八月份，苏宁新街口旗舰店的销售收入并没有出现下滑，从毛利看，降价造成的影响，基本上都由供应商分担了。胡鸿轲在分析简报中认为，国美进入南京，影响最大的是当地的另一零售商——五星电器。

　　2005年夏，各方聚焦南京新街口的原因，并不仅仅是因为国美和苏宁的对决，还有一个原因是，随着十一前后，永乐将其在南京市区的第一个店开在新街口以后，南京新街口淮海路洪武路那个区域，将成为中国家电连锁最密集的区域——四大巨头各有一个店，四个店坐标是这样的：国美位于淮海路洪武路东南角；从国美沿淮海路向西50米是苏宁；苏宁向北50米是永乐；永乐的东边邻居就是五星，与国美相差不到50米。

　　因此，当国美开业的消息传来，紧张的并不只苏宁一家，还有与其同样从南京起步的五星。五星新街口店总经理徐军告诉记者，刚听说国美要开到新街口的时候，的确有点紧张。即使国美眼中的竞争对手是苏宁，但如此近的距离，难免不会殃及五星。而那个国美开业的周五夜晚，也就成为徐军的不眠之夜。

　　第三世界的重要性

　　“竞争可以用惨烈来形容，真正体会到什么是商场如战场。”徐说。五星在这场“美苏”的对决中，是个有点被动的角色。无法对对决的结果产生什么影响，却但被迫卷入到这场对决之中。

　　徐军说，7月23日那个周末的销售，超过了五星自己开业那天，销售额增长大约有100万元，对三家都是皆大欢喜的事情。不只徐军，包括国美，包括苏宁，都在宣称这两天的销售情况出现了前所未有的盛况，但是真正的结果是什么大家心里最清楚。

　　五星电器总裁汪建国显然很忧虑。在他看来，这样非理性的竞争让供应商很为难。据他的统计，即使包括供应商的支持，国美、五星和苏宁都没有多少产出，不仅目前各家是不挣钱的，而且起码这两三个月都是要亏损的。

　　在这个问题上，作为与五星一个级别的竞争对手——永乐电器的总裁陈晓，也站在汪建国一边。“永乐即将进入这个竞争残酷的市场，我们当然希望市场能够保持理智。”陈晓说道。

　　而这两位总裁的另一个共识是“要保存实力”。“这是一场持久战”，国美开业前夜，五星电器总裁汪建国发给徐军的短信是这样说的。而陈晓则对记者说：“这是一场马拉松，需要保存实力。也只有当战争持久，永乐和五星才有可能真正从这个战争中分得一杯羹。”

　　当家电连锁企业的扩张被认为是最好的模式以后，永乐和五星都在一路小跑着希望能赶上国美、苏宁的脚步。但事实上，除了扩张以外，这些第三方的力量在“美苏”的博弈关系中，却正在显示出越来越重要的意义。

　　在国美进南京之前，一直有传言说苏宁和五星将联手抵制，甚至他们每周开会一次，要求供应商：第一，限制促销员。给供应商发函要求是年10月15日之前不允许任何促销员离开现在的店面；第二，用提高结款速度的方式拉拢供应商资源；第三，保留广告投入，准备把资源留到国美、永乐开业后正面交锋。

　　但是国美开业后不久，又突然传出国美要和永乐联手采购，以抵制苏宁的消息。而苏宁“不结盟、不称霸”的六字真言显然说的有点言不由衷。

　　在这个问题上，一向善于利用结盟关系的永乐电器总裁陈晓说：“如果游戏必须发生的话，第三家的力量就很重要，任何两家企业的联合都会对另一家造成很大压力。”

　　在超级大国残酷竞争的现实面前，在合纵连横的苗头背后，家电连锁业显然即将酝酿着巨大的整合变局。

　　家电厂商最后的吼声

　　国美、苏宁的“军备竞赛”在不断升级，战争的成本却由家电厂商承担。

　　据一不肯透露姓名的厨卫家电公司老板透露，几大连锁企业的新门店开张，单店进场费至少2万元，在上海等核心城市的核心商圈，单店进场费用高达40万～50万元，几乎占到销售额的20%，展台制作、装修费用可能会占到10%；直接派驻到卖场的促销员费用约占销售额的6%，另外加上广告费、和开业时的大量特价机，加上年底支付给经销商的返利，所有费用约占总的销售成本约40%至50%之间，而现在厨卫家电的毛利率也不过50%，其实已经非常接近临界点，很容易亏本。

　　既然要亏本，为什么还要支持连锁企业不断开店。“不配合就要被全系统的清盘，哪家连锁企业没有上百家店铺，输不起啊。”该老板说。

　　利益维系着家电厂商对连锁卖场之间微妙的平衡，但也只是最简单的利益而已。当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会失去了。

　　近几年来，国美、苏宁都是家电厂商最重要的渠道增长点，除非到了忍无可忍的地步，一般都不会撕破脸皮，但是现在，家电厂商似乎从来都没有过如此的同仇敌忾。

　　格力电器几年前就已经和苏宁扯破了脸，据透露，由长虹、创维、TCL和康佳四家企业今年又共同组成了“家电行业最高层圆桌会议”，旨在以四家厂商的销量来与国美、苏宁这样的大型家电连锁经销商博弈。

　　为势所迫，2004～2005年的家电行业出现了全行业的整合浪潮，仅空调行业就有万家乐、天元、古桥、华凌、先科等品牌或遭淘汰，或被重组。

　　今年9月16日，海信电器以9亿元的代价入主科龙，将成为国内白色家电的巨无霸之一，在冰箱产业上，海信集团将借收购一跃成为国内第一，而在空调产业上，海信与格力、海尔、美的平起平坐。近日，海尔也不断流露出欲收购厦华的想法。

　　“随着整合的深入，中国国内也会出现如伊莱克斯、惠而浦、博世—西门子类似的强势家电巨头，拥有一系列知名的品牌、举足轻重的市场份额，足可以制约任何强大的渠道”，西门子家电的有关人士认为，厂商和销售商之间的游戏规则会被彻底改变。

　　2005年，家电连锁企业的三圈运动(圈地、圈钱、圈人)以及不惜代价的对决，给国内的家电制造企业带来了普遍消极的影响，但是也有例外。

　　在任意一场“美苏争霸”中，都几乎看不到海尔或者西门子的产品被当作炮弹使用，原因有二：第一，这两个品牌的产品定位高端，是国美、苏宁重要的利润源泉；但另一个原因更加重要，因为西门子和海尔的产品都是先付款后交货的，在销售出去之前，国美、苏宁已经把这些产品买下，因此舍不得用作炮弹。

　　到目前为止，先付款的模式，也只有强势的海尔和西门子能做到，但是是在付出巨大代价之后才做到的。其他厂商，都只能先铺货给国美和苏宁，账期结束之后再回款。因此，所有筹码都在国美、苏宁手中，欲取欲舍、生杀予夺，都是国美、苏宁说了算。

　　但是“美苏”之间已经无法停止滚动的战争车轮、以及让整个行业陷入低利润循环的局面会不会加速“新家电巨头”的产生？会不会像一位家电企业总裁私下对“美苏”的评价——“他们的债，迟早要还的！”-

　　以全国性的网络和低价驱动来圈销量，再以销量压进货价格，最后用其他收入补贴被“战争”摊薄的盈利。

国美苏宁最后一战：苏宁的战争逻辑

　　国美大闹南京，是美苏之间的战争形式改变的标志——局部战

　　已然结束，全局竞争已经开始。在南京战役之前，两家企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。两家各自忙碌开店。在布局重合之处，偶尔爆发局部战争是难免的，没有谁主动地、有意识地组织过跨区域的集团攻击战。但是在南京战役之后，以单店为单位的局部遭遇战不再主要，集合所有资源和智慧的、基于全局的对决却开始了。

　　南京是国美布局全国网络的最后一站，也是美、苏都宣布结束全国性布网之后的第一场战争，在这场战争中，跨区域的人力、物力和财力调配，全国性的供应链、管理链、资金链支撑，这些全局性的要素已经被大量使用。

　　我们看看苏宁是如何循环地组织起“全局性”竞争要素的。

　　全局布网

　　“早在上市之前，我们就有自己的扩张和开店计划，现在只不过是执行当年的计划而已”，苏宁电器连锁集团股份有限公司(002024)总裁孙为民对记者说。现在看来，全国性网络正在成为这场战斗越来越至关重要的要素。

　　截至去年，国美拥有116 家门店，苏宁拥有84 家，国美率先在各地疯狂开店，苏宁稍后跟进。2005年，苏宁奋起直追，上半年，苏宁在南昌、呼和浩特等“陌生城市”新开门店65 家，超过苏宁在2003年全年开店总数，至使苏宁旗下的门店总数达到149 家，营业面积增加到了67 万平方米(同比增长了164%)。

　　伴随着店铺规模的不断翻番，平安证券预计2005年苏宁的销售额将超过142亿元人民币，增长超过50%。相比2002年的规模，苏宁已经膨胀了400%。如此超快速的成长，在其他行业是难以想象的，但是，孙为民理想中的苏宁销售网络应该更加庞大。

　　“开店将是我们一个长期的战略，现在仅仅是到了框架搭成的初始阶段，万里长征只走出了第一步，按照苏宁占据全国城镇市场20%份额的规划，我们至少需要再开1千多家店。”孙为民说，“再过5年，苏宁才会进入到一个相对稳定的发展阶段，2010年以后，苏宁会拥有1200家店，有了这么一个销售的平台，年销售能力会再放大10倍至1500亿元。”

　　在孙看来，经过国美、苏宁等几家强势企业不断吞并和蚕食，各种区域性的中、小型家电零售商的份额会被侵蚀殆尽，中国的家电零售行业最终形成四五家寡头垄断的局面。

　　但是布局还不仅限于开店那么简单，在开店的背后，苏宁还必须建立起一个全国性的支撑体系。

　　在布局竞争中，国美和苏宁的战略是相同的，但战术上却是风格迥异。在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速和最大程度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。

　　而苏宁每到一个城市，一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。2005年，苏宁基本上处于拉一张覆盖全国的大网的过程，原有物流、服务体系的辐射半径有限，大部分新城市不能够覆盖，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理平台。

　　相对国美同城的密集性扩张，苏宁这种以点带面的方式效率高，但战线拉得很长，由此产生的初始成本显得相对比较高，管理难度也大。为了保持竞争力，苏宁对配送和售后服务体系历来有着非常苛刻的要求，对于绝大多数品牌，苏宁都要做到自己可控的产品配送、安装和维修，现在，在2005年新登陆的20多个城市大都属一线市场，苏宁要一下子建设20多个全新的平台，这是一个比开店轻松不了多少的工程。

　　另外，进入了全国布网阶段，苏宁的物流体系也正在经历转型。过去，苏宁重视仓库的大小，以及囤货带来的超额利润，现在，苏宁的目标是建立一个高效和智能化的后台配送体系。过去苏宁在每一个独立的地级市都设立一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。孙为民说，这样的设置太分散了，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。因此现在，苏宁需要对已有的分散体系进行精简和整合。

　　调整是根据销售规模来进行的，当一个区域的销售达到一定规模之后，苏宁就开始配套一个配送中心，而这些配送中心由苏宁总部的采购中心直接控制，实现统一的采购和供应，一直将商品配送到消费者家中。目前，苏宁在全国的大型配送中心已建了20个，随着杭州、北京、南京三个大型物流基地的建成并投入使用，苏宁的物流覆盖面将进一步扩大。

　　虽然孙为民说：“这个网络还需要不断投资，我们不可能一夜之间把一个完整的网络建起来，只能够循序渐进”。但是搭建全国性销售网络的工作还是被苏宁压缩在两年内完成，但是由于扩张速度实在太快，导致苏宁的整体营运能力出现下降，实际上苏宁在2003年达到峰值后，各项运营能力指标出现了不同程度的回落。

　　另外，扩张导致苏宁的各项费用攀升，苏宁2005年半年报显示，报告期内公司营业费用和管理费用分别同比增长1.91 和0.39个百分点，使期间费用率由8.55%提高至10.83%。

　　盈利模式的演变

　　苏宁开店曾经步步为营，但是追求单店的盈利能力和销售利润率，显然需要有条不紊地发展。今天形势逼人，要迅速完成全国性布网，苏宁必须调整策略，这其中就包括盈利模式的重新确认。

　　国美、苏宁在扩张时均采用“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，并让厂商承担绝大部分销售人员的人力成本，尽可能地分摊掉开店的成本，这种发展模式已经不是什么秘密。

　　因此，理论上开设新店并不会给家电连锁零售企业带来太大的资金压力，但是苏宁、国美开店的计划实在太大，累加的费用总额不容忽视。

　　2005年中期，苏宁的营业费用及管理费用发生了7.6亿元，占主营业务收入的比例为10.7%，比去年同期增加了2.3%，除了65家新店的开办费用所占比例较多之外，另一重要的原因是新开门店的租金成本上升过快，租金费用占收入的比例，已经由1.7%上升到了1.9%。

　　据业内人士透露，如果在一个中等发达城市开个2000平米的电器销售店，包含货款在内的所有投入大约为3000万元。但据孙为民介绍，以按纯租赁物业方式开店，苏宁启动一个新店的投入只有250万元上下。

　　如果每年计划开200个店，则需要5亿元的现金流量来支持。开1200个店，5年一共需要持续投入超过25亿元的资金。孙为民说，要填这25亿元的资金缺口，除了2004年IPO募集的3.94亿元资金之外，利润积累等日常经营所得也是来源，但是即便算上每年的利润积累事实上也不能够满足苏宁的资金需求，因为即使在利润增长83%的2004年，苏宁的利润所得也不过1.8亿元。

　　避免摊薄对上市公司的控股权，苏宁并没有制定急切的再融资计划，而通过其他方式筹措发展资金。苏宁再次强化了其使用财务杠杆的力度，最后的结果是，苏宁不仅分摊了扩张的成本，而且靠杠杆作用弥补了扩张导致的单店盈利能力不足以及下滑的销售毛利率。

　　今年上半年，门店的迅速扩张带来进场费、促销费的增长，大幅提升了“其他业务利润”在总利润中的比重，但是，和今年1季度相比，苏宁2季度的单店收入已经下滑了约19%，每平米销售额也出现很明显的下降。

　　2005年中期，苏宁实现了70.97亿元的主营收入，同比增长64.56%，净利润1.23亿元，同比增长115.68%，业绩总体上的增长表明，门店数量的膨胀，积极因素还是大于消极因素的。不过要注意的是由促销费和进场费等项目构成的“其他业务利润”达到了3.6亿元，同比增长了212%，这对保障苏宁的利润率起到了一个非常关键的作用。同期，国美“其他业务收入”为3.14亿元，可以说也是其2.24亿元利润中的重要部分。

　　扩张之后的调整

　　但是种种迹象表明，“其他业务利润”的膨胀似乎存在一定的局限性，因为家电连锁企业通过“账期”对于供应商资金的长期占用已经使对方感到痛苦万分，而现在无限制的收取进场费和促销费，更令家电厂商怨声载道。

　　因此，有投资机构开始质疑，国美、苏宁等企业以“其他业务利润”弥补销售利润的发展方式，是不是有足够的可持续性？

　　中信研究的分析报告认为，苏宁门店的迅速增加导致单位面积销售额持续下降、租金持续上升。估计2005年和2006 年苏宁单位面积销售额将分别下降20%和10%，而平均单位租金将分别上升15%和10%，与此同时，人工费与收入之比也将上升。此时，“综合毛利率”的提高将无法弥补费用率的节节上升，净利润率下降在所难免。中信研究估计，苏宁的净利润率将由2004 年的2.0%下降到今年的1.6%和明年的1.2%。

　　对此，孙为民解释说。“本质上与销售相关的都应该算是主营业务收入。”

　　“家电的定价也不是以成本为导向的，定价权由品牌厂商控制，苏宁对销售利润是不可控的”孙为民说。因此，苏宁要收进场费等，以弥补销售利润率的不足。

　　“把苏宁收取的进场费等称作非主营业务收入是不合适的，好像我们都在不务正业一样”，孙为民说，“最近我们跟会计事务所也在探讨，希望对列支项目上进行一些调整，将考核体系再理顺一些”。

　　由于对家电厂商收取的费用日益庞大，遇到阻力在所难免。孙为民承认，“确实会存在分歧”。家电厂商有自己的发展需求，而苏宁也有自己的开店计划，孙为民说，如果苏宁的门店开得太烂，家电厂商确实很不愿意对此进行投入。“所以，我们对开店有严格的限制，苏宁的店与店之间距离都在3公里以上。”孙为民说，苏宁一定要谨慎规划，谨慎开店，一定要注重单店的质量问题，不是为数量而数量。

　　目前，苏宁的竞争策略是以开全国性的网络圈销量，以销量压低进货价格，以竞相低价来驱动市场，再用其他收入补贴摊薄的盈利。苏宁收获一张全国性的网络的同时，却利用其强势地位令供应商为其扩张埋单。

　　尽管此种策略遇到了一些阻力，苏宁也考虑作一些局部的调整，但苏宁还是认为，这样的商业模式和竞争策略将是永恒的。这也意味着在未来的“美苏”争霸中，至少是在分出胜负之前，供应商的日子都不会太好过。

　　“美苏”都需要比价格战更“环保” 的方式来获得可持续的发展。

国美苏宁最后一战：更先进的武器

　　我们都记得电影《天下无贼》中黎叔的名言：“最看不起你们这些打劫的，一点技术含量都没有。”国美和苏宁之间的“价格战”虽然不像“打劫”那样“没有技术含量”，但是这个武器的确像核武器一样——越来越算不上先进了。因为其带来的大规模杀伤和对整个产业环境的破坏，使其作为武器远远没有如今流行的“精确制导武器”来的有效率。


　　南京“美苏大战”标志着家电零售业态的竞争正进入一个新格局。价格战与大规模集团军作战一样，需要强大的前线动员、兵种搭配、后勤支援等，国美在南京打这么一场志在必得的战役，是为了证明国美的实力、规模、对供应商的控制力，因此我们也许不应该从南京这一城市的得失看两强相争，更应该把其看作“美苏”之间从小规模拉锯到“决定性战役”的开始。

　　本次“美苏”南京战役所体现出来的针锋相对的价格战，是零售企业能力的巅峰体现，但是从另一方面来看，也很有可能是零售企业面对的一个潜在拐点。随着规模的扩大，这些几乎已经统治整个产业链条的家电连锁企业，其过快的扩张速度，却正在使企业面临巨大的不确定性。

　　超常规的发展，对国美苏宁的竞争战略产生重大的挑战：在过度挥霍其谈判力量和透支了很多市场要素之后，随着商业地产商对商场租金价格的控制力提高，家电连锁零售企业的运营能力、主营业务毛利率、创新能力等诸多指标都略有下降，也就是说跑马圈地的结果并没有带来“范围经济”(Economy of Scope)的提高，相反，品牌家电厂商在严峻的经营状况下却出现了大整合的趋势，行业集中度越来越高了。

　　在与传统零售企业的竞争中，国美苏宁都将价格战视为主要竞争手段，造成的后果就是在消费者眼里只有连锁企业之间产品价格的高低。苏宁在南京经营15年之久，国美准备了几个月就把局搅得天翻地覆，这说明，苏宁的品牌价值及其客户忠诚度还没有真正形成。价格战，从本质而言，反映了企业综合运营能力的薄弱。

　　国美、苏宁目前追求的是“规模经济”，当市场发展到主要几个持同样策略的巨头相互竞争时，提倡周转速度的“范围经济”就变得非常重要。但是我们也开始担心，从内部管理到反应速度再到成本核算，国美、苏宁的能力和它们的扩张是不是匹配。

　　连锁卖场依靠规模产生效益，达到一定量后，采购成本即可以下降，同时利用返款周期占用供应商的现金流，再增加新的门店，这是一条常规的发展道路，但是前提是根基要稳、现金流足够支撑新卖场的投资。在家电零售业的新格局中，如果还是追求量和价的转化，忽视形成多样化的增值服务体系，将价格战作为唯一的竞争策略，家电零售企业将和几年前的家电企业一样，落入零利润的零和博弈陷阱。一旦经营现金流无法应付日益提高的商铺租金时，K-mart、KB玩具公司不得不破产的前车之鉴也就不远了。其实，今年在华南市场被国美收购多年未能盈利的易好家，已经显示了这一新格局下的竞争正在拉开帷幕。

　　今年5月20日，北美最大的消费类电子零售商——百思买(BestBuy)正式宣布进军中国零售市场，如果进入南京的不是国美，而是百思买、电路城、YAMADA这样的巨头，事实又将如何呢？

　　我们发现，百思买等国际零售巨头之所以获得高于国内家电零售行业，而且持续增长的利润率，主要是通过“非价格竞争”等营销手段实现。对他们而言，以“量”获“价”是一个基础，价格优势是最低端的优势，更高的价值来源于优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”。这才是所谓“品类杀手”(Category Killers)的竞争手段。实际上，相对于价格战这种“不环保的核武器”，“品类杀手”更像是现今流行的、效率更高的“精确制导”武器。

　　品类杀手这一名词来自于零售管理的核心“品类管理”，从某种程度而言，品类可以说决定了卖场的客流、边际利润率与现金流。品类杀手的特点就是专业而丰富的商品种类、极具诱惑力的低价、一站式购物的便利、优质的服务和个性化的购物，通过主宰整个品类而横扫市场、灭绝其他竞争者，因此而博得“杀手”美名。

　　在过去20年来，国际上像玩具反斗城、沃尔玛、家得宝、百思买等品类杀手在各个专业市场以极具戏剧性的方式，彻底改变了全球的生产模式与消费经验，成为零售业、供应链以及国际贸易中，最具冲击性与破坏性的商业模式。

　　从产业集中度上看，目前中国家电零售企业超过3.2万家，而美国的家电零售企业不足1000家，但美国百思买等排名前四位的连锁零售企业市场占有率达到91%以上。而据统计，中国排名前5位的连锁零售企业在整体消费电子市场中的占有率刚刚超过20%。

　　这说明国美、苏宁、永乐这样的“杀手”还有很大的发展空间。但在规模扩张的同时，这些“杀手”应改变价格竞争的单一模式，通过强化供应链管理、增值服务体系、独特消费体验等差异化竞争手段，随着中国消费的增长与消费模式的改变，成为竞争对手无法模仿的“品类杀手”。

　　这对“美苏”和整个家电产业来说，也许都是一种更合理的、也更光明的道路。(作者为中融投资管理公司合伙人)