| 论连锁店特许经营成功要诀 |
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| 作者：王磊 张荣齐 杨宜 来源：《商业时代》 人气： 时间：2005-10-15 15:33:05 进入论坛 |
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内容摘要：本文从荣昌洗染网点的实例入手，着眼于连锁店特许经营的几个基本问题，围绕连锁总部特许经营的战略目标的选择，进入时机的把握，经营模式的选择，运行机制的构建以及连锁网点的组合等问题展开分析，取得了较好的效果。
关键词：连锁店 特许经营 战略目标 经营模式 运行机制
连锁店特许经营就是要在一个总部的统一管理下，把集中经营和分散营销结合起来，实现规范化运行经营。充分发挥地域优势、服务优势、规模优势和资源整合共享优势，通过知名品牌、核心技术、独特经营模式，实现资源、市场、客户、信息全方位的优化组合，来达到连锁网点齐心合力，规范运行，提高连锁总部的市场竞争力，实现长期财富最大化的目的。
实施连锁店特许经营要注意几个基本问题：连锁总部的战略目标选择；特许经营进入时机的选择；特许经营模式的选择；特许经营运作机制的选择；加盟商的选择组合。
连锁总部特许战略目标的选择
连锁总部在连锁店特许经营中居“盟主”的地位。连锁总部的总战略是以连锁企业（股东）财富最大化为战略目标来培育未来连锁模式。值得注意的是，有些连锁总部往往重视加盟过程以及市场策划的管理，却容易忽视战略管理。加盟过程管理是从加盟合同的签定到加盟店形成的管理，以求成本最小化；加盟店的管理是对所有加盟店从经营范围监督、营运形象的统一、广告的投入到加盟费获取的全过程，以求利润最大化；而战略管理是连锁总部着眼于未来的投入与获取的全过程，以求长期财富的最大化，应当作为战略目标引起高度重视。
从股东财富最大化的指导思想出发，荣昌洗染总部以全国网点建设为战略重点，全国洗染网点数在5~8年内要由目前200多个达到1000个，并在洗染工艺、经营体系方面逐步完善，力创中国洗染业第一品牌，力争上市。为了实现这一战略目标，总部确立了“对外联盟，对内特许”的战略总方针，于1999年6月开始对连锁店实施特许经营战略，加快洗染网点开发步伐。
从战略的高度来看，要实现总部（股东）财富最大化，必须提高连锁网点的市场竞争力，最重要的就是提高连锁网点核心能力。连锁网点核心能力是连锁业适应环境变化的一种动态发展、体现自组织特点的系统化的战略行为能力。通过核心技术、知名品牌、独特经营模式的特许，对加盟的人才、客户、资金、异地资源的全面整合，形成深层次竞争能力。其经营是合作行为、市场行为，而不是政府用行政手段的“拉郎配”行为。
特许经营进入时机选择
对特许经营来说，声誉优良的品牌（商标、商号）是迅速发展的至关紧要的前提条件。知名品牌是连锁店进入特许经营的必要条件，也就是说，没有知名品牌，连锁店即使搞了特许经营也难以成功。
公司选择特许经营的原因很多，学术界提出的论点基本上可综合为三类：一是资源扩充，二是风险分散，三是代理人成本减少。
从对荣昌洗染公司合作的意大利ILSA、ANGELO两个公司的实地考察，可以看出两公司均选择了一体化经营的道路，它们各自围绕公司的主业建立其配套体系，这是他们发展战略的重点问题。与此同时，专业化与社会分工是它们产业发展的显著特点，ILSA洗染设备、ANGELO化料在我国拥有很强的竞争力，占有相当大的市场份额，近几年代理销售前景看好，且双方政府对这种营销性企业的合作行为干预很少。因此，对荣昌洗染公司来说，代理销售洗染设备、化料可以从中控制市场渠道，消化外国的洗染技术，学习先进的经营管理，与国际接了轨，培养了人才，加速了洗染网点连锁扩展，双方都取得了好的经济效益，符合跨国企业实施业务全球化和业务本土化结合的双赢规则。
经营一体化的实现形式与市场规模和创新速度的关系密切。图1中有四个区域，每一个区域对应一种实现形式。如果市场规模很小而创新速度很高，则ILSA、ANGELO两公司暂时不会与荣昌洗染公司合作，荣昌洗染公司由于市场容量的局限性也不会与盟店合作即会选择零战略。随着市场规模的扩大或者创新速度的放慢，ILSA、ANGELO两公司会转而选择特许经营，此时由于洗染市场容量逐步扩大，国内洗染技术创新缓慢，正好荣昌对内选择特许加盟。当ILSA、ANGELO两公司市场规模较大且创新速度较快，两公司必然与荣昌洗衣公司营销合作展开国际战略联盟。最后，当市场规模很大而创新步伐缓慢时，ILSA、ANGELO两公司必定与荣昌合资成立跨国公司，即选择合资兼并或退出。荣昌洗染公司理所当然抓住这一难得的机遇加快大的洗染特许网点的开发，为日后争取中外合资办企的主动权作准备。
以上分析说明并非所有的公司都以特许经营扩展业务。有些公司搞特许经营得心应手，有些则无所适从。因此，公司是否要从事特许经营，必须以公司的内外部环境分析作基础，然后，再从战略的高度确定特许经营对公司的适宜性与可接受性。在这方面，所涉及的不外是市场引力与总部实力两大问题。在此基础上，评估回报与风险，例如，注入资金的回报和取回投资成本的期限等。值得指出，公司在研究风险时不能单看数字，而应把非定量的因素也考虑在内。因为加盟商不赚钱会破坏整个特许经营体系的名誉，不良行为也会污染整个体系，损害其他成员的长期利益。一般来说，在我国开展特许经营要有经营一定数量直营店的经验作基础，光靠经营一两个试验店是难以进行特许经营的，除非你真有过这方面的经验。以经营一定数量（10~14个）直营店的经验为基础将心目中的特许经营体系建立起来，让加盟商能够信赖总部技术管理系统。
由此可见，在作出网点特许时，有必要根据过去、现在、未来的发展变化对网点特许经营效果进行综合评价，为成功开发网点提供依据。
网点特许模式的选择
连锁店要实施特许经营，总部必须有造“核”的能力。在具备特许经营条件的基础上，根据核心能力的特点，选择特许经营模式。好的经营模式能够代表一定的经营品味，甚至，能出知名品牌。
按照普哈拉德的理解，连锁企业核心能力是连锁总部长期运营的专有技术、知名品牌和特色经营模式。连锁店特许经营战略的实质是知识产权的转移，其转移的实质性内容是智慧资本，其网点是以智慧资本为核心展开品牌营运。笔者从技术装备更新、管理系统创新、品牌的知名度、人力资源开发、网络学习型组织、价值文化塑造等方面详细考察了荣昌连锁总部的核心战略能力。从实地考察所得资料表明，有三种特许网点业态类型可供选择。见表1。
可见，业态的三种形式分别适应不同的商业环境，不同加盟对象。由于店承载的职能不同，对店面面积、设备投资、加盟者的素质要求也有所区别；向总部交纳的加盟金、权利金、甚至保证金也不一样；不同的业态的网点区位选择、经营条件也不相同。
参考资料：
1.张道根，我国企业发展战略的重新选择，中国工业经济，1998
2.王超，跨国战略，对外经贸出版社，1998
3.张荣齐、白人朴，如何运作特许经营，中外管理，2000
4.王怀舟，企业重组：系统的战略管理行为，中外管理，1999
5.陈亚彬，发展特许经营应具备的条件，商场现代化，1998
6.特纳·A·特龙佩纳斯，国家竞争力，海南出版社，1997
7.刘运哲、黎志成，网络化企业组织形式，系统工程，1998
8.高嫒、项润，中小企业成败案例，企业管理出版社，1999
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