而同样是以这一标志性事件为界，整个家电连锁业渐渐告别了大肆抢点扩张的疯狂历史，集体迈入到以提升门店质量作为新一轮工作重心的理性时期。

　　年初：疯狂开店以御外资

　　3月20日，国美电器在2005国美全球战略合作高峰会上抛出了年内新开门店366家的战略规划，随即引发对手迅速跟进，一轮你追我赶、围追堵截式的密集型开店狂潮由此正式爆发。“以差不多平均每1～2天就会有一家门店新张面市的速度，几大主力家电连锁在一年不到的时间内，就开出了超过600家的新门店。”某家电连锁负责人向记者透露了如是数据。

　　为了以最快速度实现门店数量的增长，家电连锁巨头们常常一天就同时开出几个店面；并在有效商业网点渐成稀缺资源之后，发掘出了“收购同业”这一被频繁运用的操作手法。而于这场速度竞赛中逐渐跟不上趟儿了的地方区域性连锁，则自然是以被收购对象的身份，成为了令收购方规模实现跳跃性发展的垫脚石——雅泰突然被五星轻取，上元、思文最终落入永乐口袋，甚至强势如东北黑天鹅，也在一番审时度势之后，主动放弃抵抗，坦然接受了被国美并购的命运。而起先就以区域连锁作为主要成员、曾辉煌一时的中永通泰，则在这一过程中顺理成章地彻底崩盘，终告瓦解。

　　自身规模的迅速扩大，让家电连锁在面对上游厂商时掌控了更具强势的话语权。因为以更多店面为资本来要挟供应商更多的返利点和更低的进货价，本就是家电连锁们一贯的营运逻辑。而也正是因此，虽然直到现在，也不时会有厂家因利益分配问题而与家电连锁对立乃至扬言断货，却又必定会在不长的时间之内，出于对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额与市场份额，主动甘拜下风，再次与家电连锁们携手合作。

　　另一方面，在全国范围内集体大肆扩张的举动，也在客观上达成了用高密度的门店布局提高本土行业准入门槛、有效阻击外资家电连锁巨头进入的效果。“直到今天，家电连锁还仍是一块未被外资染指的净土，而这其实正是国美当时会把开店计划这种当属绝密级的企业战略高调公布出去的根本原因。”国美品牌中心总经理何阳青对此十分得意：“我们就是想以这种方式对苏宁、永乐巧妙发出信号，期望它们能跟随一同快速开店，抬高外资同业的进入门槛。”

　　年中：南京战役大动干戈

　　回首家电连锁们一年的跑马圈地，其中最具眼球效应与实质意义的，当属国美大举攻入南京，与苏宁形成正面交锋一役。

　　事实上，正如国美电器集团执行董事杜鹃所言：“虽然家电连锁业诸强已几乎能够代表中国流通业的最高水准，但彼此间的差距却一直拉得不够大，以致各自的突出性优势并不够强，利润也都不够丰厚。”因此，当最终发现老对手苏宁的真正赢利点还是在其大本营南京一地时，国美便毫不犹豫地选择了快速挺进，并让7月19日成为了中国家电连锁业历史性的一天。

　　在这一天，国美总裁黄光裕高调来到南京，正式宣布将以南京作为“国美为期六年的全国一级市场布局”的收官之地，而不日即将开业的首店更与苏宁总部仅有一街之隔。如此“杀气腾腾”的举动自然触动了苏宁的神经。于是已在近60个城市直接对垒5年、却一直习惯于远距离冷战的“美、苏”双方开始前所未有地大动干戈，剑拔弩张的氛围迅速升至标志性的历史高度。而在国美南京首店开业当日，“美、苏”双方对价格的比拼更令当地家电价格迅速跌至谷底，以至于不少厂家都派出工作人员到场抢回己方货物。刚刚进入南京的永乐和一直深耕于南京的五星也卷入战火，根据各自利益迅速分为两派，各择“美、苏”一方摇旗助战。

　　而在两巨鳄间缓缓拉开序幕的，还不只是这一出残酷的“贴身肉搏”。同样可以预见的是，在双方即将同步进行的“巩固一级市场、开拓二三级市场”进程中，连番恶战亦是不可避免。

　　因为按照黄光裕的规划，国美日后除了在一线市场继续加大布局密度、提高已有门店整体质量外，更将集结主要力量转至二线耕耘，以30多个分部为中心快速同步向周边延伸，并尤其会注重在大城市周边50万人口左右的卫星城市结网。而苏宁总裁孙为民的战略则同样是要在一二三级市场稳步推进，继续与国美“打擂台”：“二三级市场可选择的余地、商圈较少，又有不少杂牌军的存在，因此竞争会比一级市场还要激烈——大家会更加集中在一起，根本无法分散开来。”

　　年末：经济效益抬至首位

　　但是，当家电连锁们的扩张逐渐陷入到了为扩大地盘根本不计盈余的非理性竞争地步时，单店销售额与利润率等均大幅下滑的“扩张后效应”便也逐渐显露出来。大中连锁发展部总监李力表示：“家电市场的两极分化其实已经很严重。有的店年销售能达到六七亿甚至八九亿元，有的店却仅有一两千万元。”国美电器连锁开发中心总经理孙一丁亦称：“同行中的无效店很多，真正具有竞争力的并没有多少。”而去年由云南入京、曾排位靠前的盛兴电器，更在今年“十一”期间因资金链断裂瞬间垮台，为家电连锁业的盲目扩张祭出了血的教训。

　　许是被同行的变故惊醒，10月开始，几大连锁巨头纷纷对自己的持续扩张来了个“急刹车”，转而将提升单店经济效益放在首位。“整个家电流通行业现在进入到了发展非常关键的1～2年，它将是家电连锁企业们实现从量变到质变的关键转折点。”何阳青如是判断。

　　于是，国美迅速宣布集团工作重心已由门店开发向加强门店经营进行全方位转移，并因此进行了组织架构调整，将此前分别从属于营运中心和采销中心的客服部、物流部、门店管理部、品牌管理部分别升级为平级的客户中心、物流中心、门店管理中心和品牌管理中心，希望能通过精细化的管理模式将当下11％的综合毛利率提高到16％的标准。大中则对旗下门店进行了全方位梳理与细分，重新调整定位了各门店的经营重心与方向，以期通过各有侧重的门店经营来避免集团内部的恶性竞争，增强与竞争对手的抗衡能力。而苏宁亦于近段时间明显放缓了开店脚步，甚至宣布可能会对一级市场的部分无效店面实行区域内的末位淘汰。

　　“我们现在的战术是开始控制速度，店面数量只要保持适度增长即可。每到一个城市、布下一个点后，我们会先转而搭建管理后台，做好后再回过头来继续做一级市场。”孙为民认为，“这是因为只有短跑才需要抢点，长跑的关键则是要掌握好自己的节奏。”

　　而杜鹃亦称，虽然国美靠前20年的模式顺利生存了下来，但要想继续发展，就要进一步建立起自己的核心竞争力与品牌：“对于家电连锁企业，当下正确的思维逻辑应是，尽力将已取得的规模优势转化为真正的竞争优势，即最终掌控有实实在在的盈利优势——而要做到这一点，就要依靠合理的布点与到位的服务逐渐培养起消费者对渠道品牌的忠诚度。因为只有真正实现了与第二名拉开得足够大的品牌距离，我们才能敢于不去理会对手的价格战，而脱离于单纯价格竞争的我们，综合毛利率也才能迅速得以提高。”