| 推荐案例：跨国连锁经营成功的奥秘 |
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| 作者：未知 来源：2006-3-17 物流世界网 人气： 时间：2006-5-22 11:28:09 进入论坛 |
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随着我国经济发展的进一步深化，更多的国际性连锁企业更是抢滩登陆中国，因此我们有必要了解诸多跨国连锁企业成功的奥秘。
整体高效的物流体系
7－11便利连锁店：注重综合的信息网络
1927年，“7-11”便利店创立于美国得州达拉斯，早期名称为南方公司，伊藤洋华堂1973年把其引入日本。作为世界上最大的便利店连锁集团，截至2003年8月底，7-11在全球店铺总数已经达到24984家，在全球近20个国家或地区设有分店，其中日本10002家，美国5783家。“7－11”公司是以经营方便店为主的特许连锁集团，原名“洋克七”，其意并非指从早7时到晚11时营业，而是指能够提供人们每天早晨7点到晚上11点之间所需要的商品和服务。7－11便利连锁店独具特色的物流体制，使其无论在日本本国还是在世界上的其他国家和地区，都得到了迅速的发展。“7－11”公司认为，实现连锁经营的基本政策和连锁化战略的目的，是提高物流的效率化，降低物流成本，而物流效率的提高离不开一个整体的生产销售网络，即注重整体的结构是建立整体高效的物流体系的关键因素。另外，7－11便利连锁店，注重综合的信息网络，以提高物流体系运作效率，总公司提供硬件和软件信息系统，形成生产——物流——销售的综合网络，使得商店的销售信息灵活快速地纳入商品的供应计划与物流中，实现零售业务在整体上的系统化。
消费者导向
马莎连锁集团：“ 为目标顾客提供其有能力购买的高品质商品”
马莎公司是英国最大的百货连锁商店，成立于1894年，创始人为米高·马格斯。在马莎公司成立的几十年间，它迅速成长壮大，连锁商店已经扩展到世界各地。马莎公司摈弃了传统的被动式的经营理念，建立起以顾客为导向的经营宗旨，“调查消费者需要——设计产品——付厂家生产——销售”，正是这种理念的集中体现。马莎公司所有的货品不是由马莎自己设计的就是与制造商一起设计的，然后将设计好的产品交给制造商，制造商按马莎提供的规格严密地进行生产，确保产品具有高级而稳定的品质。马莎公司有大量技术人员与制造商紧密合作，在选料、技术、品质控制、生产工艺等方面进行合作与监督。基于这种理念，马莎公司在同业中，越过了批发商这一环节，大大降低了成本，同时，与制造商的密切合作，加上马莎公司的市场调查与产品设计，最大程度地满足消费者的需求，实现了“ 为目标顾客提供其有能力购买的高品质商品”这一目标。这种服务实现了从传统的消极被动的服务到主动积极服务的转变，首先冲破了百货零售业的传统，创新的经营理念使其在百货连锁同行中独具特色。
培训与激励
沃尔玛：“我们的员工与众不同”
沃尔玛从1945年创立第一家商店起，如今已经成长为世界零售业的巨头。创始人山姆·沃尔顿曾经在其自传中说，我们非常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素，但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密，公司飞速发展的真正原因在于我们管理者同我们员工的良好关系。在员工的培训方面，沃尔玛建立了统一的标准，使每个员工所表现出来整体气质能够成为沃尔玛的整体形象代表，并充分给予员工以激励，“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工作牌上，时时刻刻给予员工以自豪感，正是对员工的充分尊重，使得员工在分享公司的信息时，更加增添了责任感与参与感，从而在全球建立起强大的以员工培训与激励为核心的团队精神，为其发展提供了坚实的人事基础。
统一的质量标准
麦当劳，“让顾客得到应得到的”
“让顾客得到应得到的”是麦当劳的店规之一，统一的质量标准为麦当劳赢得了大批顾客。在麦当劳确定汉堡包的配方之前，美国人似乎还没有听说过汉堡包还有“标准”。美国政府对汉堡包的惟一规定仅仅是：碎肉的脂肪含量不得超过33％。而麦当劳却为自己制订了严格的配方制度，肉类都必须是未经冷冻的鲜肉，并且要严格按15项指标进行化验。 另外，薯条的制作也非常的严格，麦当劳所需要的马铃薯要求果型长，眼浅，固型物和含糖量也有一定的标准，从麦当劳的历史资料来看，麦当劳在其第一个10年中，就勇敢地拿出了300万美元用于改善薯条的品质。为了寻求优良的马铃薯品种，他们投入大量资金创立实验室和种植地，并在世界各国寻找研究马铃薯的品种、种植土壤及施肥方法。其后，终于在北芝加哥的一家热狗店中发现了薯条的最佳炸制方法， 购买专利后在所有麦当劳连锁店中推广。同时专门的实验室研制出了炸薯条的自动化装置，并经过大量试验确定了炸薯条的最佳油热温度。从此，麦当劳的炸薯条香脆可口，成为最受欢迎的小吃之一。在北京，麦当劳 建立了辛卜劳农场按照统一的要求生产所需的马铃薯，该农场引进了美国先进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产。1998年产量已达到12000吨，麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模，此外，在北京生产原材料需按批号送到质检中心进行检查，每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分，麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时美国空运来标准样品，请供应商和评估处采购员进行比较，找出差距，制定改进措施。
自主管理
肯德基：“餐厅经理第一”的企业文化
其实肯德基独立经营的时间并不长，然而发展却极为迅猛，在中国肯德基的表现超过其全球的发展基调，1987年11月12日肯德基作为第一家”洋快餐”进入中国（5年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。时光冉逝，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐”双冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。分析其成功之道，我们发现其“餐厅经理第一”的企业文化，是其成功的重要因素。所谓“餐厅经理第一”，即在肯德基中，餐厅经理被充分授权，公司在经理、主管层提倡自主管理，也就是在营运中，他们要主动地思考问题，然后再充分授权给员工组长及所有员工。
服务致胜
必胜客：客户服务六准则“CHAMPS”
必胜客隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团， 以”红屋顶”作为餐厅外观显著标志的必胜客，如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。在遍布世界各地90多个国家和地区，必胜客拥有12,300多间分店，员工近25万名，每天接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。Pizza Hut成功的英文缩写奥秘在于其六大客户服务标准体系，即“Cleanness(清洁性)”“Hospitality(热情)”“Accuracy(准确性)”“Maintenance(维护性)”“Product(产品)”“Speed(速度)”，这六大要素的英文缩写即“CHAMPS”。正是通过保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务等六个方面的客户服务准则，必胜客每日迎接着数以万计的顾客，并让他们满意而归。从某种意义上说，”CHAMPS”不仅是一切价值活动的统帅，而且也是一个全面的客户服务体系。
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