家电渠道发展图

    在国美收购永乐的当天，永乐的掌门人陈晓脸上表现出来更多的是从容与镇定。

    今年4月中旬，永乐与大中在香港宣布启动联合采购、后勤及送货等领域的战略合作伙伴关系，并在约定期限内通过股权置换的方式实现大中与永乐的股权合并。3个月后，7月25日，国美以换股加现金的形式收购永乐，上演迄今为止中国民营企业间规模最大的并购案。

    按照坊间说法，扮演收购与被收购双重角色陈晓才是两场事件的主策划，永乐与大中合作只是第一步，在手握北京和上海两大市场后，陈晓有意向苏宁表示出售的想法，并以此刺激黄光裕的竞购欲望，使黄光裕转而加速对永乐的收购，包括收购大中。

    过去的两年里，疯狂扩张成为家电连锁业的主旋律。以2005年为例，国美、苏宁的开店战争已经从一线城市向下延伸，二者在二、三线城市的争夺处于炽热状态。苏宁新开辟了32个地级以上城市，新增140家连锁店，连锁面积较2004年增长154.88%；国美新开辟的城市则高达44个，新增门店总数143家，连锁面积比去年同期增长158%。永乐也紧紧追赶两大巨头的步伐，将其势力范围由34个城市扩张到72个，门店数则由92家增加至193家。

与国美、苏宁相比，区域性连锁永乐、大中无论是资金还是规模都处于劣势，大规模跨区域扩张给二者经营上带来了很大的困难。2005年11月，永乐无奈对外承认其“外地发展不顺”的事实。永乐与大中的联合似乎已成必然，而寻求一个更强势的卖场势在必行。

    疯狂扩张给家电连锁巨头带来了规模和销售收入的提升，整个行业似乎欣欣向荣，家电连锁行业整体的单店利润却在迅速下滑，每平米收入的锐减，这些已成为行业事实。2005年，永乐每平米收入由2004年的40472之人民币下降至25482元，下降比例高达37%，国美每平米销售额由去年的37570人民币下降至25900元，下降比例达31%。平方米的销售额是家电零售业的重要指标，这个指标的下降标志着店面利润的下滑。

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    “之所以出现这样的情况，是国内家电连锁发展的特点造成的。初期，家电连锁企业主要是赚取提货与销售之间的利润差，要想赢得较低的提货价，他们就必须有高的销量，而高的销量建立在规模上，这就决定了他们要不断的扩张。”一位在家电业滚打数年的经销商认为。

    中国的家电连锁起步于上世纪90年代后期，当时家电的销售以传统经销商为主，由厂家在主要销售地成立分公司或办事处，由这些部门分销给各地经销商和百货商店。相比传统经销渠道，家电连锁以低价赢得了发展空间并迅速壮大，逐渐与传统经销商平起平坐直至超越。连锁家电卖场逐渐在城市，尤其是一、二线城市中占据了主导地位，把国内家电销售带入了连锁时代。在这样的背景下，家电连锁企业就出现了两种竞争关系,一是家电连锁企业与传统家电经销渠道的竞争，二是家电连锁企业之间的竞争。价格则是这些竞争的主要手段。消费者并不在意卖场是国美还是大中，而是关注哪家在搞活动、让利大。而这种低价竞争的背后就是厂商的利润下降，各种各样的促销费，广告费，活动费让厂商喘不过气来。

    记者采访的经销商总结道，卖场以低价打败了传统经销商，但也造就了低价为主导的同质化竞争环境，这样的环境又逼迫着他们陷入“低价—扩张—更低价—再扩张”的怪圈。陷入怪圈的他们只有快速扩张，以规模取胜，才能控制市场话语权。国美收购永乐也正是扩张的必然结果，不过，虽然通过这种方式家电连锁业规模做大了，但实质同疯狂开店没有太大区别，仍然摆脱不了怪圈。

    博弈

    家电连锁巨头的疯狂扩张带给厂商的却是一场灾难，一些家电厂商更是称之为“渠道恐怖年”。

家电连锁巨头日益强势引发了盈利模式的变革。家电连锁巨头逐渐向厂商“摊派”了名目众多的费用，国美首创了“飞行加油”模式，其他连锁巨头随即跟进。所谓的“飞行加油”模式，即向供应商收取店庆费、进场费、年底返点等以及延长供应商的货款归还期限，作为开店的启动资金以支持高速扩张。这种模式使家电连锁商以很低的成本进行扩张，加快了家电连锁时代的来临。

    一家家电厂商北京分公司的相关人士透漏，他们与国美、苏宁签的冰箱、空调合同都按照“月返8，年返2”的规则执行，即每月按销售额给渠道商返利8%，全年再加返年销售额的2%，除此之外，国美每月要扣除活动费8000元，而苏宁则要在每个月扣除当月销售额的1%作为广告费—全年合计返利高达11个点。“这还不算各种促销费、进场费、人员管理费，算上这些逐年增高的费用，我们如今的渠道成本已经高得可怕了。”

    去年，国内家电厂商几乎没有一家不亏损，有的还亏损相当严重。根据前三个季度报告显示，康佳和TCL集团分别同比滑坡了38.69%和379.48%，TCL集团前三季亏损了11.39亿元，注定今年难逃巨亏的厄运。此外，青岛海尔前三季度净利润下降28.24%，继续在业绩走势上滑坡。白色家电的另一巨头—春兰股份更惨。而导致家电厂商亏损的因素之一就是渠道费用。

    分析人士认为，家电连锁巨头的疯狂扩张带动了行业的迅猛发展，但以“低价—扩张—更低价—再扩张”为模式的发展也给家电连锁巨头带来了巨大的成本压力，于是他们纷纷将资金缺口转移到家电厂商身上，各式各样的开店费、促销活动分担了他们的部分压力。

    家电连锁巨头转嫁资金压力的做法虽然暂时缓解了自身的危机，但却加剧了自身与家电厂商的矛盾。“我们就是这些渠道商之间血拼的武器。”一位厨房电器企业的市场人员愤慨地表示。

    TCL、美的、海尔纷纷提出自建渠道，很大一部分原因，来自于摆脱渠道霸权的愿望。TCL彩电从2006年起对连锁渠道商采取“冷处理”—有选择性地进店，适度交纳进场费和促销费。格兰仕也宣布将在全国的14个主要地区建立分公司，大规模地推动其在全国自营门店的建设。格兰仕空调销售公司总经理陈曙明表示，2007年，格兰仕将建1000个品牌专营店。到2008年之前，格兰仕的销售分公司要覆盖全国主要城市。海尔一直在发展自己的直销模式。它与戴尔的模式较为近似，也是通过定向邮寄直销产品手册开始。为此，海尔专门成立直销中心，开通了网络和电话两种直销渠道，除了定期向消费者邮寄产品宣传册，让消费者了解海尔各种产品情况外，还专门成立了网上商城，方便消费者在线购买。与国美决裂的格力电器更是大张旗鼓地发展自有渠道，在各地建立分公司，经销商从分公司提货，以此为核心搭建了独特的“格力模式”。

 对于格力电器的行为，不少专家提出了质疑，国美更是称之为“违背渠道趋势”。然而，从格力空调近几年的发展情况来看，它并未如一些人预料的缓慢发展直至消亡。赛诺的调查数据显示，2005年中国空调行业内销累计达1547.5万台。按照这一数据，格力电器可以占到三分之一的内销市场份额。

    对此，格力电器董事长朱江洪接受本刊记者采访时仍是非常自信，中国市场广阔，销售模式多样化，大卖场只是中国众多商业流通渠道中的一种，并不能代表所有的渠道和模式，也不可能“通吃天下”。格力专卖店有很大的生存和发展空间，如可以开到城市的小区里，也可以开到乡镇市场去。

    朱江洪所说的不无道理。从2003年开始，我国家电连锁业才经历了3年的快速发展，虽然在一、二线城市中占据了绝对优势，但从全国来看，还远谈不上垄断。目前，国内家电市场一年的规模在5000亿元左右，而国美、苏宁两家市场份额加起来不到15%，国内家电连锁所占总的零售销售市场份额还不到30％，相比欧盟、日本、美国市场四五家连锁占据60%以上，甚至80%的份额，我国家电零售业的市场竞争才刚刚开始。

    和国外的情况相比，国内家电连锁不论从规模还是销售份额都还远远不够。在三四级市场还没有完全开发，地区家电连锁品牌还相当多的情况下，国美与永乐合并远没有达到市场垄断的程度。这就意味着在一段时期内，国内的家电销售渠道仍是连锁与传统渠道共存，只不过前者在向前进，后者在没落而已。

    家电连锁业在家电销售中仍不具有垄断性的力量，这给家电厂商自建渠道留下了空间，在渠道成本渐高，甚至威胁利润的情况下，家电厂商纷纷选择了渠道多元化发展，给国美等家电连锁巨头带来不小的压力，也使家电连锁巨头借厂商扩张的做法渐趋弱化。

    破局

    5月12日，世界最大的家电连锁企业BestBuy（百思买）与五星电器正式达成协议，投资1.8亿美元收购五星电器56%的股权。这是百思买进入中国3年来首次有影响的行动，也预示着百思买开始真正发力中国家电销售市场。

    BestBuy作为北美家电市场连锁巨无霸，现在共有941家连锁店，分布在美国和加拿大市场。BestBuy一直保持着销售复合年度增长15％，利润25％上升的强势记录。而五星电器目前拥有超过1.2万名员工，2005年营业额近7亿美元，在江苏家电销售中占据很强的优势。

    与国内家电连锁巨头的低价和规模策略相比，百思买的经营理念和模式则偏向于服务。从2005年开始，百思买开始将现有美国的门店转型成为“以顾客为中心”的门店模式。简单而言，顾客为中心的运作模式强调的是关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客，从而为顾客和员工创造更好的店内体验。这种模式为百思买赢得了较高的美誉度和忠诚度，也让它的销售毛利率达到了25%，这一数字是国内同行的两倍。

    五星电器严格意义上说还只能算作区域性品牌，而且更多的是在二三级市场，门店数量也比较有限，本身影响力不大。不过，在百思买强大的资金和先进的经营理念支持下，五星电器并非没有角逐国内家电零售游戏的机会。

    此外，今后的几年内，无论是家电连锁企业间的并购还是拓展三、四级城市，家电连锁的势力将进一步增强。面对这种形势，在渠道和竞争双重压力下，家电业的微利时代不可避免到来，一些实力不强，不善于创新的企业将逐步退出市场，留下少数的几个领导品牌。海信收购科龙案刚过去不久，长虹并购美菱就开始了，而且是速战速决。从消息披露出来到长虹高管进驻美菱，前后总共不到一个月的时间，长虹就结束了这桩收购。而家电品牌的兼并使其与家电连锁商谈判的筹码增多，无论是实力的增强，还是产品线的扩张，都在影响着国美们今后对业内领导品牌的态度，毕竟后者也不希望出现太多的格力事件发生。

    一边是百思买等国外家电连锁巨头的进攻，另一边是与家电厂商之间的矛盾升温，国内家电连锁业低价扩张模式已经走到了十字路口。坚持这种模式将再次陷入“扩张—利润下滑—再扩张”的怪圈，导致自身竞争力的单一化；不坚持这种模式，在目前的情况下，又容易被其它连锁巨头超越，最后可能沦为收购对象。

    中国家电连锁业已经走过了赚取进销差价的阶段，目前正在与家电厂商的博弈中获取利润，如名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等。从国外家电连锁的发展情况来看，家电制造商将物流、销售完全交给渠道商，自己则将资源和精力用于技术研发和品牌宣传上。而连锁渠道的利润则主要来自于采购与销售之间的差价。消费者进入卖场几乎是进入超市一样，直接挑选商品，商场内的促销人员并不多，消费者对于产品的认知几乎全部来自于厂家的品牌宣传。这种新型家电业态为中国家电连锁指出了一条方向。