翻开百思买发展史：国内连锁商担心的是什么？

    据《新财富》报道，百思买1966年以售卖音像产品起家，1983年开始采用连锁卖场的业务模式，迄今在美国及加拿大拥有940多家连锁店。百思买与中国家电连锁企业在经营品类结构方面有较大差异，销售的产品90％以上是消费电子产品、家庭办公室、娱乐软件、家用设备及有关服务，业务基本在北美。传统家电产品的销售份额只占6％。2005年百思买营业收入超过300亿美元，在美国家电零售市场占据22％份额，纯利润超过10亿美元。其毛利率比沃尔玛更高出6个点，达到24.53％。2001年12月，百思买收购了加拿大家电零售业领袖FutureShop，目前已占据加拿大34％的市场份额。

    资本实力：要打价格战，比你还狠

    重新翻开百思买的发展史，从当年跟同行打价格战，打到对方破产才告终，到今年美国市场与同行与拥有8000多家店的巨无霸沃尔玛感恩节平板之争，无一不弥漫着血腥价格战，一些规模小的零售商因此被拖垮。百思买的PK战中，除了服务，自有品牌，更有力的是价格与资本之间的竞争。目前百思买在全美的37英寸平板市场已经占到35%，是全美最大的平板零售商。价格战其实质不过是资本之间的角力，百思买的销售额国内家电连锁商总和的两倍。在华开店打不打价格战，对于来自美国的“资本家”百思买来讲是个值不值得的课题，而不是有没有能力的问题。

    经营模式与销售管理经验：

    2003年国内几乎所有的家电连锁巨头都曾参观百思买在美国的零售店，五星汪建国坦言了当时的美国之旅的感想：“资金实力和规模优势不是最关键的，而百思买的经营规式，信息系统和销售经验实在令人害怕”。百思买用10年时间就成长为美国最大零售商，其秘诀除了价格战与规模之外，更深层次的是百思买一直都“注重效益”，跟国内家电商店面盈利拆东墙补西墙，只要市场不管盈利，只要总体利润达标即可的理念完全不同，百思买无论从产品选择，单店产出等均是以“利”字为先，重视单店盈利，并采取低成本运营方式，可以说美国百思买的扩张每走一步均是建在绩效提高之上，

    采购优势：

    百思买70%的产品来自中国，其中以黑电和电脑相关产品为主，而且百思买旗下盈利极高的自有品牌均采用由中国厂商代工，所以百思买是国内家电商在北美市场的主流渠道，由于百思买后台的出色功能，自已包揽了物流，安装，维修等售后服务，为供应商们省去了大量的人力物力，供应商们供货至百思买其最高利润率最高可达到25%，从而实现双赢局面，而且百思买极少赊帐，与供应商之间的友好关系是国内挂着店大欺厂牌子的国内连锁商所难及背的。

翻开国内家电连锁发展史，国内家电连锁商都拥有些什么？

    中国家电原来是在百货商场里摆卖，当时产品定价均是厂家们的天下，直到1993年黄光裕在北京将旗下“国美”、“国豪”、“亚华”等七、八家门店统一成国美，从而成为了国内第一家家电连锁商，从此翻开了中国家电连锁行业的崭新一页，继而苏宁在南京一带崛起。

   上海永乐，北京大中等区域巨头开始涌现，并结成“中永通泰”联盟抱团抵御国美苏宁，经过数年发展，到了2004年苏宁，国美分别上市，通过资本融资两家电连锁开始在全国范围内跑马圈地，通过并购合并等手法，形成全国式的连锁巨头，而中永通泰最终瓦解，逐一被永乐吞并，最后永乐在2006年被国美合并收购。中国家电连锁走向寡头时代。