|
摘要：连锁经营模式（直营连锁、特许连锁、自由连锁、合作连锁）的构造过程实质是总部与加盟商的博弈过程。运用博弈论，分析各方利益与权利的大小、利益的分配、协作态度都是总部与加盟商博弈的结果，并通过周转轮系原理，得出各连锁模式以品牌为载体，利益为系杆，总部为支点，形成周转轮系，直营模式直接在总部的控制下同轴运转；在空间上，总部有可能分地区建立多个子部，在总部授权下将这一轮系又以同样方式演化为多个相似的子轮系复合成超系统运行。
关键词:连锁经营；周转轮系；合作博弈
一个连锁单元选择什么样的连锁模式，在中国不只是一个做生意的方式问题，而是一个制度的设计安排。权变理论告诉我们：即使不考虑环境的变化，连锁模式也会各不相同。由于连锁环境的动态性、不确定性、与风险性，连锁模式的各种状态较好地描述了连锁单元动态适应连锁环境的演化过程，构建顺畅而有效的进入和退出机制，体现公平与效率的市场规则。笔者以下重点分析多元化主体和多样化连锁模式的构造及运行。
一、连锁模式产权分配及利益分享
连锁模式的构造过程实质是总部与加盟商控制权的博弈过程，连锁中各方权利与义务的大小、利益的分配、协作态度都是各连锁单元博弈的结果。对于总部来说，如果没有产权的交叉，要实现众多连锁单元的利益的协同是很难的；但如果总部对每一个连锁单元都投入，不仅加大总部的风险，而且对总部未来发展也不利。一般来说，总部与其他各加盟商的利益目标始终一致是不现实的。这里讨论总部如何基于战略的重要性做出的资金介入决策。设加盟商的投入股份c，则总部介入该单元股份为1-c，总部不介入，加盟商则必须拥有全额股份；双方投入时，彼此均有自己利益。基于投资环境和远景考虑，假定加盟商进入总部连锁系统的概率为p，不进入概率1-p，总部介入资金的概率q，不介入资金的概率1-q，假设连锁单元每年产出都为R，总部每年所得加盟金（品牌及权利金）S，不进入连锁，加盟商自创品牌维护费用F，则支付矩阵如表1。
表1表明，如加盟商进入连锁，总部介入资金，则加盟商获得c(R-S)，总部介入资金获得(1-c)(R-S)+S；当加盟商不进入连锁，总部由于战略需要或者为了确保货源而介入资金时，则加盟商获得c(R-F)，总部介入资金获得(1-c)(R-F)；当加盟商进入连锁，但总部不介入资金，加盟商获得R-S,总部可获得S；当加盟商不进入连锁，加盟商单干可获得R-F,总部获取为0。
设连锁单元的总投资额为I，总部介入资金时，则加盟商投资为cI，总部不介入资金时，则加盟商投资为I，设贴现因子k,博弈总次数为t。
从上述四种情况来看，加盟商进入连锁，总部介入资金，双方可分担投资风险，这就期望总部和加盟商优势互补，实现双赢。若加盟商不进入连锁，总部介入资金，双方要共同承当高昂自创品牌费用F，通常FφS；一旦FπS，标志连锁经营的业务进入成本极低，极易摆脱总部。
总部对加盟商是否介入资金是基于介入资金期望总支付（q=1）与不介入资金期望总支付（q=0）的比较，当其介入资金期望总支付（q=1）大于不介入资金期望总支付（q=0）时，同时加盟商必须进入连锁系统，总部才会做出资金介入决策。即总部选择资金介入条件为：
各连锁单元与连锁总部的关系稳定性反映出连锁经营的稳定性。单个连锁单元对集团的“忠诚度”和“离异度”是连锁群体向心力和离心力的共同作用的结果。它们的力量表现形式和大小取决于进入连锁与不进入连锁所获得利益的比较。
图1中，设连锁单元个数为n,f(n)为连锁总收益，分解为各连锁单元的贡献，即f(n)=[DD(]n[]i=1[DD)]ci,ci为连锁单元i在连锁系统中的贡献；ti为成员i的分享份额，成员i的利益ri为ri=ti[DD(]n[]i=1[DD)]ci,如果成员i不进入连锁系统所得的利益为r*iφri,则连锁单元有可能脱离连锁总部，连锁稳定性弱，离心力则强；相反，如果r*iπri，则各连锁单元积极响应，向心力则强。
因此，总部和加盟商双方的声誉和连锁合作期限t也是影响连锁模式稳定的重要原因。加盟商还是要选择实力强劲的总部进入连锁，减少投资风险。
二、连锁模式结构演化
由于我国股权结构和公司治理结构存在先天不足，道德风险、舞弊行为就在所难免，证券市场“地雷”也不少。在这样一个融资环境下，连锁经营的关键是人的凝聚和资本的凝聚，没有信任，连锁组织难以形成。因此，对于组织要有耐心，从感情机制到激励机制逐步向股权机制推进，最后形成事业机制，这样一个组织演化过程。每一次的组织变革需要基础条件和文化的依赖，尤其需要连锁企业家高尚的人文、道德和情操的修炼。从表2美国熟食业主导品牌在台湾渗透、调整与扩张过程看出，组织变革与总部所处连锁经营阶段相吻合。
阶段目标[]探索市场——熟悉当地消费习性与文化差异、开发市场、建立后勤系统与行销网络。[]拆伙重整——修正或结束合作关系，改变经营策略与组织，重新设立市场目标。[]快速成长——最短时间内增加市场占有率。
资料来源：詹定宇，李玉文.美国熟食业领导品牌在台湾经营发展之探讨台湾：管理评论，第19卷，第2期2000年5月第66页。
连锁进入的初期，往往是亲情血缘关系在支撑，忠诚感和向心力是无法比拟的，许多学者把它赞誉为“养的一个青蛙，找到一口水井”。进入成熟期，来源于创业者的精神和理念，逐渐转变为规则和制度，用于流程和结果，形成群体行为。难怪不少企业员工发出“人要死很容易，难的是为什么理念、为什么人去死”。理念在实践、认识、探索中经过规范化变成规则，规则通过群体行为的专业化分工转化成机制，标准化便形成。这样，“把理念变成规则，把规则转化为机制” 成了连锁经营规范化必经之路，其行为描述如图2。
图2 理念、规则、机制的转化
虽然传统的理念持久、稳定地影响连锁组织行为，但由于外部环境的变化，连锁业务活动各种规则也会不断地求新求变，并在发展中继承、协调与演进，尤其在各个连锁子组织中，其具体操作方式会有所不同。过分地推崇某一种组织形式，只会导致模式的僵化和操作者的“独裁”， 而“独裁”必然导致“激励”的滥用， 在现实中“激励”一词往往被严重“污染”，甚至在诱惑、贿赂、欺骗、勾引、溜须拍马、刺激——反应、威胁、压制等情况下，也可由“激励”一词统而代之，使得不乏优秀的企业家“落魂”。作为一个连锁企业的统帅往往是相当孤独的，容易陷入“孤家寡人”的困境，尤其是连锁系统被过多的规范条文、制度文本所僵化，在创新上失去优势时十分明显。可见，连锁子组织的多样化可以取得连锁组织的活性化。
三、连锁模式的进入时机
如果市场规模很小而经济成本低，总部会直营且独资，总部的供应基地单元和经销单元集合在总部下处于直营状态；随着市场规模扩大，品牌知名度提高，总部开始特许连锁扩张，此时由于市场容量扩大，经济成本逐渐加大，总部与外界单元自愿连锁或者合作连锁，由于市场规模的扩大，单个连锁单元可能无足够人力、物力、财力，必须最大限度联合分散资金、人才和闲置资产进行资本积聚［5-6］。
通常，连锁总部在直营阶段只要满足一些基本条件如一定的生产水平、一定收入水平、较好的运输和通讯条件、统一有序的市场等，即使连锁总部没有优良的品牌优势，但只要具有资金优势、产权清晰就可以得到扩张；但要进入特许连锁阶段，至少需要满足以下几个条件：其一，有一批实力雄厚、商誉优良的供应基地、直营店铺和名牌产品，形成连锁品牌。声誉优良的品牌（商标、商号）是迅速发展的至关紧要的前提条件，换句话说，有了知名品牌，才有连锁总部进入特许连锁的时机。其二，要素市场发育充分，连锁总部的商誉、品牌、形象等等无形资产能够较为准确定价。与直营连锁方式不同的是特许连锁各连锁单元与总部的联结主要借助知识产权作纽带。其三，有一批可供市场选择连锁单元的经理人。这些经理人不仅按市场规律办事，而且对经济合同法能够严格履行。其四，金融市场能给连锁单元提供融资渠道。 当市场规模很大而经济成本很大时，非连锁供应基地必定加盟总部，甚至与总部合资、合股等交叉产权配置方式进行扩张。由此分析可以得出：一个成熟的连锁品牌的总部可以加速融资，加快连锁单元的开发，壮大规模，降低成本，分担风险。对连锁总部而言，连锁模式的进入与市场规模和经营成本的关系密切。一般来说，快速进入需要付出经济成本，而缓慢进入则要付出机会成本，显然，连锁模式的进入有时机选择。图3中16个区域，每一个区域对应一种模式状态。
图3 连锁模式进入时机判断
四、连锁模式的组合运行
各连锁模式以品牌为载体，利益为系杆，总部O为支点，形成周转轮系见图4。从轮系运作规律，直营模式直接在总部的控制下同轴运转，连锁单元在直营状态，总部对连锁单元的控制权是强有力的，此时，单元的资本构成中，总部处于支配地位，其他投资者处于从属地位。特许、自愿、合作连锁虽然在总部控制下围绕总部运转，但在资本构成中总部一般不投入资金，或者为了了解他们运转情况，而注入少量资金，便于总部完善业务流程和操作文本。不难分析，特许、自愿、合作连锁单元有较多自由度，犹如行星轮系不仅绕总部公转，而且自转，显然其经营有相对的灵活性。一般来说后两种容易脱离总部，总部时常用产权交叉分配来增大控制权。在强占市场时，总部有可能分地区建立多个子部，且在总授权下又以同样方式演化为多个相似的子轮系连锁扩张。系统科学把它分为子系统、系统与超系统如图5所示［7］。一般来说，演化不超过“三代”，过多层次，总部会失去控制，加大控制成本。
尽管四种连锁模式都具有统一性的要求，但总部和直营、特许、自愿、合作四种模式的控制强度不一样，这种控制强度与连锁导入模式的战略动机有关，见表3。
由于连锁导入的交易费用因要素资源而异，对于每一种连锁模式，剩余权结构和所有权结构都有一个帕累托最优① 。按连锁单元的所有权即资本形成关系有：独资、合资、合股、租赁，按连锁总部的控制权即与总部的经营的依存关系有：直营、特许、自愿、合作，其可能组合，见表4。该表描述了连锁模式的16种状态，这既是一种推论和假设，又在一定程度上反映了我国现实的发展情况。www.qikan.com.cnEEbrY4yIw6RMTTfz
五、荣昌-ILSA连锁模式的实例
荣昌-ILSA总部依照交易成本与组织成本的比较理论，遵循轮系运行规律，求得各个连锁单元的平衡。按照产权交叉分配办法。充分发挥国有、家庭及个人积极作用，因地、因人、因事而异选配连锁模式。其选配模式典型代表见表5。
由于连锁经营发展靠信誉，一旦信誉建立起来，其红利相对稳定。若要退出，只要通过总部运用连锁模式的16种状态动态转换，或者将其投入在连锁系统内流转一下即可，或是由总部收购、或是由总部代理转让。
六、小结
1．连锁模式的构造过程实质是总部与加盟商控制权的博弈过程，连锁中各方利益与权利的大小、利益的分配、协作态度都是各连锁单元博弈的结果；并且各连锁模式以品牌为载体，利益为系杆，总部为支点，形成周转轮系，遵从轮系运作规律，直营模式直接在总部的控制下同轴运转；在强占市场时，总部有可能分地区建立多个子部，在总授权下将这一轮系又以同样方式演化为多个相似的子轮系复合成超系统运行。
2.参考国外经验，一定数量直营店对于维护连锁经营系统质量有极大好处，可以降低监督成本。当市场规模很大而经济成本很大时，非连锁供应基地必定加盟总部，甚至与总部合资、合股等交叉产权配置方式进行扩张。一般来说，各种连锁模式与总部的亲近度反映连锁单元之间的质参量关系，亲近度越高，表示连锁单元与总部的联系越密切，且连锁体系有理想的边际效益和边际损耗。
3．连锁组织体系内，存在多种多个子组织形式，耦合在一起，不同子组织其经营功能是有差异的，这种差异化保持连锁系统旺盛的活力，使各连锁单元维持正常运转。为了便于调控，总部必须从战略的高度，根据连锁单元适宜性与可接受性配置合适的子组织形式满足环境的需要，配置恰当连锁模式。其组织行为过程就是把“理念变成规则，把规则转化为机制”演化过程。
|
用户登录 
新用户注册 
（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！）
