凭心而论，家电连锁业的崛起映衬了中国家电业整体实力的强大，没有强大的制造商就“供”不出强大的连锁企业，而没有强大的连锁企业也无法承载庞大的销售系统，商战间的刀光剑影在所难免，同为中国成为家电强国这一目标而奋斗，我们更应看到彼此的进步。中国家电连锁发展的速度非常之快，纵观2006下半年至今的所有评论、描述家电连锁业的文章会发现“跑马圈地”这个词用少了，自国美永乐合并之后，所有人的目光就从开店转移到了并购与资本。“跑马圈地”是家电连锁最初级的竞争手段，很快他们便进入到第二轮、第三轮、第四轮的竞赛之中。

　　第二轮竞赛：并购与并购后时代

　　家电连锁的并购有如恐龙撕杀般因为庞大而显得震撼，让时间倒流至2006年下半年，当时的震惊之感仍能找回。越是离近事情宣布的那一天，有关国美、苏宁、永乐、大中四家的并购传闻就越是密集，说什么的都有，比如国美拟购大中，苏宁拟购永乐，国美、永乐、苏宁联手对抗百思买，国美欲收购永乐陈晓拒绝，国美永乐大中酝酿家电第一并购案，国美收购永乐是炒作……现在回过头来看当时的这些猜测确实觉得很有意思，而答案最终在2006年7月24日揭晓，国美、永乐宣布合并。

　　其实消息早就放出来过，只是伴随真消息的烟雾弹太多，使得所有家电人在确认国美永乐的确合并之后仍然目瞪口呆。国永合并在家电连锁五足鼎立之势上打开一个缺口就好象小行星撞地球产生了四季一样，中国家电连锁进入到一个并购后时代，人们的视线分开两条，一条是新国美集团——国美与永乐，黄光裕与陈晓的并购后时代生活，另一条就是大中电器在国永、苏宁间的等待并购。

　　新国美集团——国美与永乐，黄光裕与陈晓的并购后时代生活

　　业界怀疑国美收购永乐的诚意，怀疑国美管理层上下对陈晓的接纳，更怀疑国美收购永乐后的赢利能力。虽然国美收购永乐后门店数量达到654家全国之最，但个中细节问题仍引起普遍质疑，例如香港投资界怀疑国美和永乐的融合是否经得起时间的考验，由于两个公司有不同的市场重点、不同的管理人员、不同的企业文化，太多需要整合的地方，而投资者认为，这些因素都要反映在股价上。《21世纪经济报道》曾引用香港基金经理的话称：“国美刚刚宣布收购永乐时，香港资本市场曾予以很高的期望，从6块多涨到7块多，但是随后，国美很快又回到6.26港元，之后一直在此附近徘徊。大家开始很兴奋，认为一个中国最大的家电集团要诞生了，但是仔细一想，还有许多并不完美的地方，因此国美股价又被打回原形。”而瑞信集团发表的研究报告也表示，预期国美电器并购中国永乐的交易，不会提升国美盈利，而且短期内将带来摊薄盈利的效应，多次给予国美电器“逊于大市”的评级，并认为当前为沽售国美股份时机。

　　面对外界质疑，国美永乐唯有拿成绩单来说话，2007年8月23日，国美电器控股有限公司公布未经审计的2007年中期报告，报告显示，国美电器07年上半年经营状况良好，销售收入同比增长73.88%营运利润同比增长106.47%等经营指标均得到大幅增长，非上市公司门店的财务数据未计入中报。

　　中报显示，截至报告期，国美电器实现销售收入211.57亿元人民币，同比增长73.88%；综合毛利率达到了14.92%，同比提升1.41个百分点；营运利润8.94亿元人民币，同比增长106.47%；扣除少数股东权益后净利润8.06亿元人民币，同比增长177.9%

　　中期报告的成绩不错，让进入2007年以来安分良久的国美又炫耀了一阵，陈晓认为这是国美永乐合并后良好运作的结果，但另一方面，黄光裕给陈晓制定的目标是全年销售过千亿，陈晓自己也曾表示如果完成不了就会自动请辞。在人事架构方面，黄氏夫妇入局永乐董事会，永乐原来的所有执行董事除了董事长陈晓之外，则已全部离开。国美集团对国美、永乐两个品牌的人事安排实行了交叉任命。但在永乐体系中，重要席位几乎已经是一边倒地由国美“大将”迅速接手。虽然陈晓贵为新国美集团CEO，但绕其周围的全部是国美重部，陈晓的个人命运必然令外界关注，关注的也许不是陈晓这个人，而是黄光裕的野心，国美所谓的“双品牌运作”又有几分真假呢。

　　大中电器在国永、苏宁间的等待并购

　　大中电器创建的时间比其他三家都早，盘踞北京辐射华北，一度让老巢同在北京的国美很受威胁，所以当“并购”一说在家电连锁业内兴起的时候，国美收编大中就被普遍认为是板上钉钉的事。可是大中却与永乐进行了联姻，当人们刚刚接受这一事实的时候，国美却以迅雷之势与永乐合并，这一下可看傻了所有人，其中也包括大中，回过神来的大中才发现螳螂捕蝉黄雀在后，国美这醉翁之意在乎永乐也在乎大中也。

　　所有人开始猜测大中的去留，一边是国永一边是苏宁，大中的命运只能是被收购，黄光裕也放话收购大中是早晚的事。大中似乎意识到了自己的价值，自己显然就是国永与苏宁之间的重要砝码，偏向哪一边哪一边就能赢。人在这个时候往往会飘飘然起来，大中在这个时候也开始坐地起价，怎奈国永合并之后也许是因为两个公司之间的对接本来就很繁琐，加之乱事缠身暂时无暇顾及大中，而苏宁也趁机狂练内功以防不测，一番折腾后国永、苏宁双方居然形成了一种平衡状态，这个时候谁也不要轻举妄动，谁先动谁就先暴露，而大中则被意外得晾在了中间。

　　时间进入到2007年，大中与永乐的违约金问题始终纠缠不清，但这并不妨碍其与苏宁越来越近的关系，虽然苏宁对收购大中一事表现得半推半就，但大中似乎更迫不及待得想揭开双方的关系。最具戏剧性的是2007年5月30日大中电器忽然召集北京媒体说有要事宣布，之前早有消息称大中电器抓到一名内部员工涉嫌充当竞争对手的商业间谍，该人将大中电器的一系列商业秘密透露给对方，其中包括营销计划书、价格信息、开店协议，与合作伙伴的合同等。据传大中将状告该名员工和竞争对手，下决心打胜“中国第一场商业间谍官司”，媒体都嗅到了这件事情绝非商业间谍那么简单，也许当间谍揭密的时候也是大中归宿最终揭晓之时。然而新闻发布会还未开始即宣布取消，事后慧聪家电网在网上进行调查，有70%以上的家电网友认为该名间谍肯定属于国美永乐，而大中无奈取消新闻发布会一定是受到了国美的压力。然而此后无一人站出来对此事做任何说明，这个迷一样的事件就此翻过，再无人提及。

　　时至今日，大中与苏宁仍在磨矶着没有最终结果，时间拖得越长大中的价值就越低，这也许是苏宁的算盘，未来的合并形式究竟是什么样的，谁也说不上来。并购从轰轰烈烈的国永合并开始到大中去向不明的蔫不拉几收尾，来得快去得慢，也许并购活动将长期伴随国永、苏宁、大中左右，“我要卖给谁”，“我到底要不要买”，“怎么买才最划算”将成为这三家的长期潜台词。

　　第三轮竞赛：门店模式的升级探索

　　盲目开店，而单店利润又低成了供应商指责连锁们的几大罪状之一。的确，产品已然同质化，门店的销售模式再同质，那所有厂商就只能听天由命了。价格战毕竟不是长久之计，深层的改革才是正道，在此方面，国美、苏宁、五星百思买均有探索，但结果是有人欢喜有人忧。

　　国美祭出鹏润走高端却无终而果

　　鹏润实在是个没出生就被捧红的明星，但他对国美来说也许是那心底的痛。鹏润承载着黄光裕探索新家电卖场销售模式的梦想，瞄上金子塔尖人群的口袋，定位高端，所以关于他的一切消息都那么的引人注目。鹏润正式的亮相应该是在北京马甸，宜家搬走后马甸这块风水宝地引来诸多家电卖场的争夺，最终还是花落国美，国美将花送给了鹏润。鹏润开店的时间一拖再拖，官方解释是为了更好得将高端卖场形象呈现出来，但当鹏润最终揭开面纱的时候并没有给我们带来太多的惊喜。鹏润的高端走得奢侈却不彻底，共分三层的卖场空间，一、二层与普通的国美卖场毫无二致，看不出任何高端迹象，第三层才聚拢了重金打造的视听体验区和别墅体验区，体验区虽然动不动就造价过百万，但门脸小得让消费者还以为是员工办公室，无人引导体验，真正的高端区域成了摆设。

　　究竟什么是高端，产品高端、环境高端、享受高端、服务高端，但鹏润只做到了产品高端，而且还只是部分的；环境高端吗，不，店面装修没给人带来任何可区别其他卖场的高贵感；享受高端吗，也不，高端体验区仅是视听产品的体验，白电、厨卫和更多的产品仅仅只是陈列，全面的家电享受在哪里；服务高端吗，更不，售后纠纷时有发生并见诸报端。马甸由于众卖场的集结形成了京城家电商圈，如何在这个商圈中取得突围是鹏润被问到的最多问题，但显然鹏润的领导和国美的领导都没有想清楚此事，即想高端又害怕完全脱离旧有模式，结果弄得土不土洋不洋，开张仅4个月，鹏润马甸店被国美接管，传言是因为连续亏损，就此黄光裕的第一次探索以失败告终。对于鹏润只想说一句，鹏润既然要打造高端家电卖场，要掏金子塔尖人群的口袋，黄光裕应该率领国美众高层先去体验一把，看看以自己的身份进到鹏润去买家电究竟能体验到什么样的与众不同的优越感。

　　苏宁第四代3C+店势头不小能“独”多久

　　就在国美推出鹏润，百思买进驻中国的时候，苏宁给自己的第四代店模式取了个“3C+”的名字。家电连锁的大部分营业收入都来源于包括“进场费、广告费”在内的其他业务，传统的零售业务净利润率比较低，因此，利润空间较大的高端家用电器、数码通讯类产品成为卖场重点挖掘的新利润增长点。早在2003年，为迎合电子产品3C融合的趋势，苏宁就在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，而“3C+”正是以上模式的升级版。

　　自苏宁宣布推出3C+模式以来就开始疯狂得升级重点城市的一级老店，而从几个黄金周体现出来的销售额增长也相当可观。

　　其实将数码3C产品纳入到家电体系里进行售卖是家电连锁们新近的集体尝试，只不过苏宁将这种做法放大化更深入化。3C融合，这是最基本的一个思路，几大家电连锁都在按照这样的模式来挖掘新的利润增长点，一时之间确实给家电连锁带来了惊喜。但是透过这种新的模式我们会发现，家电连锁仅仅拓展了产品范畴但并未拓展自己的经营思路，他们之间的竞争仍然以价格战为主，即使3C来了，也照样是将3C纳入到价格战的大军中，甚至以此为促销头炮。手机、数码、电脑原本在各自的销售渠道中已经是战火纷飞，家电连锁的介入也许会逐渐取代手机专卖与数码城里的小档口，因为在假货满天飞的数码领域，家电连锁的进场把关非常严格，这有助于保障消费者利益净化市场。问题是，连锁们似乎永远走不出同质化的怪圈，纳入再多的产品也只能暂时兴奋一下。因为那根筋是一样的，3C模式可以被千万次得复制，苏宁的3C+又能“独”多久呢？

　　百思买的国际模式还需要观望

　　百思买的到来一直让国内连锁们的内心极其复杂，不知道百思买到底什么算盘，是会像国内连锁一样跑马圈地还是会连续并购五星和大中，是会突然大面积铺开还是进行保守打法，他对供应商会采取什么措施，他的店面如何，销售模式如何，他对消费者的策略又是什么……国内连锁们一边不安得揣测着百思买的心思一边还要硬着嘴对媒体说“老外肯定会水土不服”。

　　百思买进入中国后带来了全新的运作模式，“与供货商采取先付款后拿货”、“促销员都由百思买公司雇用”、“产品按种类而非品牌进行陈列”，百思买中国区总裁吕维民表示，百思买中国门店将在付款方式、运营模式等方面全面复制其成熟的北美模式。不过现在看来，百思买采用的是保守打法，保守得到现在也只开了一家店，而且在百思买与五星合并一周年之际，中国家电界普遍开始怀疑这个国际巨头的中国策略。

　　中国市场存在太多的潜规则，国内连锁嘲笑其“水不不服”是有道理的，而百思买本身也担心会被同化掉。牛津管理评论认为国外家电连锁企业进入中国以后，有几点“水土不服”：国外家电连锁企业销售商品的毛利率很高，但在中国这样的发展中国家，不太可行；产品结构的不同，也决定了他最擅长操作的销售模式、管理模式会存在严重的水土不服，目前中国家电消费市场现状是冰箱、洗衣机、彩电等传统家电在国内家电卖场销量达60%以上，而准备进入中国的国外同行在这部分产品中的比例只有6%；消费者文化不符合。

　　然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设，随后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名电器放到货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现。

　　家电连锁企业未来的博弈还需观望。

　　第四轮竞赛：资本市场的融资角逐

　　这是中国家电连锁发展至今的最高级别竞赛，所以在这个舞台上，主角只有国美和苏宁。连锁业的第一大竞争要素就是对于规模的追求，而规模的拓展必定依赖于雄厚的资本实力。资本市场的融资功能，有助于企业获得自身发展壮大所需要的资金，在供应商那里无法再进行压榨的2007年，国美和苏宁比任何时候都在意自己在股票市场的表现。

　　在资本市场上，国美与苏宁的风格略有不同，国美的中心就是黄光裕，黄光裕无疑是资本操盘的高手中高手，被奉为经典的“左手倒右手”魔术虽已成为过去，但黄光裕从2006年开始将战略重心转向了上市公司，年初就引进了美国的华平基金作为战略投资者。在获得华平的12亿港元现金后，黄光裕又将国美剩余35%的股权注入，国美门店总数一下增加到300家以上，还获得了国美零售业的商标使用权，上市公司价值达到了最优状态。2006年7月，国美宣布收购永乐，永乐香港上市后募集的近10亿港元尚未使用的资金也注入新国美。2007年5月11日，国美电器又通过向市场配售股份及发行可转换债券，募集总额约59.6亿元人民币的资金。

　　国美的资本动作远未结束，据悉07年10月国美将会把18个城市的近300家门店转为外资性质，在获得批准后将在合适时机注入香港上市公司。另外更为重要的是现在国家正在制定红筹股回归政策，国美正在积极筹备，准备全力以赴回归A股，回到祖国大陆市场再度圈钱。国美的融资给人感觉更多的是黄光裕惊人财技的表演，但以今天家电连锁的规模与地位，要获得更多更大的投资者的信任，个人英雄主义将难敌企业真正优化运营所带给投资者的信心，这也是为什么在投资界很多人更倾向于苏宁的原因。

　　苏宁在最近一段时间里一直在“鼓吹”三件事，（1）SAP／ERP系统，（2）与IBM的合作，（3）高股价。SAP／ERP系统、与IBM的合作看似与资本市场毫不沾边的事情却会让投资者们极为关注。简单来讲SAP对于苏宁来说意味着第一时间获取全国门店的一线数据，通过快速的网络和信息化执行做到更快的物流，更少的库存，门店快速复制扩张，对顾客信息的保存实现个性化服务，跨平台跨地区的统一管理，统一采购，统一销售，无纸化办公，经营管理成本大幅度减少……2007年6月17日，苏宁与IBM在建立战略合作伙伴关系，苏宁将斥资3亿由IBM在苏宁企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域进行技术支持。2007年8月1日，苏宁上线SAP-HR系统，是是苏宁与IBM签署战略合作协议——“蓝深计划”后实施上线的第一个大型项目，是苏宁和IBM共同在SAP核心系统的基础上，针对苏宁管理需要进行个性化调整开发后的成果，未来双方还将继续围绕数据挖掘、企业SOA平台、财务组织优化、会员服务、仓储配送等项目展开进一步合作。

　　苏宁给SAP／ERP投了8000万，与IBM的合作预计不会低于5个亿，国美会将融到的钱拿出部分来改善厂商关系，取消进场费，另外拿一部分用于继续开店，苏宁除了把融到的钱拿出来开店外，就是大量投入信息化网络化的管理改造。对于大象型的企业，梳理从上到下的每一根神经非常重要，管理是否合理，运营是否顺畅关系到企业整体步伐的快慢，显然苏宁在投资者耳边敲这种边鼓的做法很奏效，因为他点到了投资者最想看到的企业运营的“穴位”上。苏宁业绩和资本市场的双重增长带给了股东高回报，2004年入市股票开盘29.88元，盘中一度冲高33元，有市场人士粗略测算，苏宁电器的股价如果按照复权价计算，目前已经超过了每股1000元，换句话说，投资者如果在苏宁电器上市当天以最高价33元买入，3年来收益已经增长了30倍。与国美应接不暇的非常直白的资本运作相比，苏宁更会从侧面为自己赚到更多的投票，当然，国美还未回归A股，如果同场竞技不知道结果又会如何。

　　汪建国说，家电连锁业虽然发展非常快，但是主要注重网点和规模增长、靠打简单的价格战和资源消耗战，总体来说仍然是粗放式的，中国家电连锁业仍然处于初级阶段！国内家电连锁业市场虽然巨大，但是充满了浮躁和急功近利的“情绪”，危机重重。

　　只重视开了多少家门店，营业额提升了多少，却忽视对顾客的研究。商家更多的考虑是从厂家选哪些产品，采用什么价格和促销方式，怎样增加营业额等问题……经营模式老是简单的商家搭台、厂家唱戏。

　　置身连锁阵营却能一语道出这么多诟病，五星接受了些百思买的“教育”后还真是不一样，而上面说的那些问题又有谁不是心知肚明呢，诟病就是诟病，不是顽疾何以成“诟”。如果让家电连锁们一下子就改变，岂不等于让他们把衣服全脱光了站在太阳下，这是不可能的。在家电连锁迅速崛起的这几年我们也看到了他们的一些进步，想方设法提高单店利润，关闭经营不善的门店，为消费者提供更好的服务，尝试取消进场费，尝试改善厂商关系……他们之间的竞争在逐渐升级，自身的问题也在逐渐去发现去解决，只是一切问题的彻底解决都需要时间，他们不是不变，只是在逐渐改变。对于连锁和供应商双方来说，互相之间多些时间就能看到共同的未来。