关键词：浙江，连锁，特点，问题，对策

　　连锁经营是一种现代流通组织形式和经营方式，是现代商业和服务业发展的基本方向。浙江省政府在《浙江省十一五规划纲要》中明确指出：“把服务业作为新的经济增长点和结构调整的战略重点”，“积极发展电子商务、连锁经营、现代物流等技术、新业态和新的服务方式，加快培育信息、科教、中介、社区和公共服务等新兴服务业”。浙江省政府把“连锁经营”作为浙江经济战略调整的一个重点，意义深远。

　　一、浙江连锁经营的现状

　　1.发展势头强劲，渐成流通领域主力。我国连锁经营始于20世纪80年代。至20世纪90年代初期，以我国传统商业转制为背景，国家有关部门将发展连锁经营提升为带有方向性的流通体制改革措施，进一步促进了连锁企业的发展。浙江是经济大省，以杭小百公司为前身的金龙集团1995年在杭州开设了第一家金龙超市后，掀开了连锁经营的序幕。随后国有商业、粮食、物资、供销、轻工等系统纷纷仿效，连锁经营如雨后春笋快速遍布浙江各地。其经营方式渗透至食品店、快餐店、超市、便民店、百货店、名特品店、金银首饰店、酒店饭店、专卖店、服装店等众多业态。十多年来，浙江连锁经营发展势头强劲，发展速度极快。2006年浙江连锁门店数达5769个，是2004年的2.01倍；2006年浙江连锁零售总额8146186万元，是2004年的2.09倍；2006年连锁企业从业人员数93695人，是2004年的1.64倍；2006年，浙江社会零售总额53253462万元，连锁商业占社会零售总额的15.3%（详见表-1）。在汹涌澎湃的发展大潮中，浙江连锁经营企业逐渐成为流通领域的主力军。

　　2.经营主体多元进入，业种业态多样发展。浙江连锁经营经过十多年的发展，逐步形成国有、集体、个体、外资等各种所有制共同参与连锁经营的多元发展格局。2006年限额以上私人控股连锁店123家，占66.5%，比上年增加10家；门店数5690个，占55.6％，比上年增加1488个。国有控股18家，集体控股28家，港澳台和外资控股16家，分别占9.7％、15.1％和8.7％。尽管实力雄厚的外资连锁企业和外省连锁企业纷纷进入浙江，设立仓储式商场、连锁超市和连锁快餐业等，呈现较快的发展势头，但是从目前的市场态势看，本省连锁企业仍占据浙江连锁业的主导地位。同时，连锁经营业种和业态也呈现多样发展趋势。从业种看，连锁商店几乎囊括所有业种，如服装店、鞋店、食品店、药店、书店、五金店等；从业态看，形成了超级市场、百货商店、专业店、专卖店、便利店等多种业态。其中，超级市场和专业店成为主要业态。2006年专业店77家，比上年增加5家，门店数4329个,增加516个；连锁超市57家，增加3家，门店数1887个，增加555个；便利店16家，增加1家，门店数2502个，增加964个。

　　3.农村连锁普及，形成新的市场。业内人士说：“谁先占领农村市场，谁就会成为中国的沃尔玛。”浙江向农村发展连锁经营的步伐领先于全国。早在1997年，浙江供销连锁超市有限公司开始向农村乡镇发展连锁超市，并逐渐形成了自身的发展理念和开发重点，至今连锁门店达600多家。2002年，浙江地区的50个农村网点一次性永久入伙了华联超市，进一步推进了浙江农村连锁经营的开发。特别是2004年8月以来，在省、市、县、镇各级政府扶持下，浙江开展了“千镇连锁超市、万村放心店”工程，使农村连锁经营迅猛发展，截止2007年9月底，全省1268个乡镇连锁超市覆盖面和26964行政村放心店覆盖面基本达到100%。这对加快农村现代流通网建设，促进城乡商贸流通一体化进程，具有重要的推动作用。浙江农村连锁商业的兴起、发展到普及，具有极其重要的战略意义。占领了农村市场的连锁集群，在未来的市场竞争中占了先机。

　　4.资源整合加快，强强联合凸显。到目前为止，世界50家最大的零售商，已有半数以上进入中国，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等。这些企业也纷纷向浙江进军。浙江本土连锁经营的主要应对办法是快速整合资源，走强强联合之路。如：华润万佳更名为“华润万家”，宝裕超市换上了“人本宝裕超市”的牌子；曾是浙江规模第一的“家友”超市，权衡利弊，忍痛舍弃了经营7年之久的“家友”品牌，与国内著名品牌上海“联华”强强联合；还有浙江慈客隆超市、绍兴供销超市、宁波新江厦超市、宁海小小食品超市、诸暨雄城超市五家浙江本土超市组成了“浙江首家连锁超市采购联盟”。连锁资源的快速整合，凸显出强强联合态势，连锁规模空前发展，超亿元零售企业逐步增加。2006年零售额超亿元的零售企业51家，比上年增加5家，占连锁零售业的 34.7％；其中，浙江银泰百货有限公司、宁波三江购物俱乐部有限公司、浙江慈客隆超市有限公司、绍兴供销超市有限公司、温州人本超市有限公司等一批龙头企业的零售额已超十亿元，成为零售业的佼佼者。

　　二、浙江连锁经营存在的主要问题

　　1.信息化管理水平问题。浙江本省的连锁企业，虽然已经开始启用信息化管理手段，运用了电脑技术和网络技术等进行日常管理活动，但是信息化管理技术还未达到一定的高度，管理水平还相对较低。有些企业的计算机系统虽有自己的进、销、存软件，能算出日、月、年商品的进出库数量和毛利率，但却算不出某一单品在某一时段的销售额以及对整个毛利率的贡献程度。还有些企业依然采用人工订货、电话处理、手工记录的方式，电脑的功能还局限于简单的数据输入。这与运用高信息技术，如数据库进行分析、预测、决策和有效为客户服务的要求还相差很远。高信息技术管理在浙江本土连锁还相对缺乏。因此，浙江本土连锁企业如何实施全面的信息化管理技术已是当务之急，也是提升核心竞争力的必由之路。

　　2.商品管理问题。商品管理是商业企业管理的重要内容。对于连锁企业来说更是重中之重。由于信息技术水平低，企业的商品管理不少处于人工管理状态。这样的管理方式，也就难以实现真正的单品管理。不少超市仍然是厂家推销什么就销售什么，只要厂家交了进场等费用就行。这种粗放型管理方式，对于大中型连锁企业来说，无法知晓什么商品好销，什么商品不好销，自然就难以知晓各种商品的毛利是多少，也就无法实施品类优化管理。特别是对二八商品管理，还停留在经验的基础上。落后的商品管理水平造成了卖场紧缺资源的浪费，使得有限的货架被大量的一般商品占据，严重挤压了畅销商品的陈列空间。

　　3.进场费用问题。进场费又称进店费，是指供货商的产品进入连锁门店要交纳的费用。这种费用有的是供应商进场前一次性支付给连锁总部的，有的是由连锁企业在供应商的销货款中按约定扣除的。供应商进入连锁门店交纳一定的进场费用是无可非议的，但是要限定在合适的范围。目前进场费用越来越高，且名目繁多。有的进场费用多达十五六种，如进场费、配货费、条码费、咨询服务费、新品上柜费、节庆费、店庆费、商场海报费、商场促销费、产品推荐服务费、新店开办费等等。其实，过高的进场费会使供应商不堪重负，最终会通过提升价格转嫁到消费者头上。因此，属于连锁经营核心竞争力的“低价”策略，在高进场费的作用下反而会有“高价”之忧。

　　4.主动营销问题。一个企业销售能力的高低，基本取决于三个要素，即商品价格、商品陈列和卖场气氛。如何使这三个要素进行有机结合，营造出消费者喜爱的气氛，延长顾客在商场逗留的时间，从而达到扩大商品销售的目的，是需要研究解决的一个重要课题。对这一问题，本土连锁门店还没有引起足够的重视，进行系统的研究就更少了。显然，营销资源整合能力是连锁经营的基本能力，这方面的缺失，会削弱连锁经营的进一步发展。国外连锁企业对上述三个要素的整合问题相当重视，有专门人员，甚至成立专门的机构进行整合研究，根据季节的变化、节日的特色和顾客的特点、习惯、要求等，营造特定的卖场氛围，采取顾客乐意接受的促销方式，从而达到促销的目的。

　　5.经营理念问题。与世界先进的连锁业态相比，中国的连锁经营发展晚了半个多世纪。浙江虽然是中国经济相对发达的地区，但是连锁业的发展时间还很短。特别是本土连锁企业是从原国有商业、粮食、物资、供销、轻工等系统中产生，虽然经过了转制等改革，但其经营观念、管理意识等基本上还停留在原有层面，对企业价值观、企业精神等现代企业文化层面的管理方式，还缺乏足够的认识，更缺乏系统的研究。这些问题的存在不可避免地会影响现代连锁业的发展。如何把先进的企业文化、先进的企业理念，结合自身的实际融合于连锁经营的服务管理、核算管理、商品管理、商场管理、员工管理等方面是一个紧迫问题。

　　三、浙江连锁经营的发展对策

　　1.吸取外资连锁的成功经验。世界500强中的跨国零售巨头有70%左右以各种方式了进入中国市场。国外连锁商业成熟的技术和市场操作理念，也是浙江连锁企业，特别是本土连锁业要学习的内容，师夷之长是为了遵循市场规则求得双赢。需要提醒的是，并非所有的“洋连锁”的经验都是有益的。比如，实施“分散式管理”的家乐福超市模式，一个单店像一个独立的堡垒，店长拥有很大的自主权力，由于缺乏有效的监督、制约机制，导致违法销售事件出现，如出售来自病虫害疫区的“洋禁果”、假茅台酒、过期食品和劣质电器等，引起了消费者的极大不满。这些恶性事件说明，我们要学习的是外资连锁的成功经验，且要与本地实际相结合，这样才能创出浙江特色的新路子。

　　2.强化连锁战略竞争意识。战术竞争与战略竞争的一个本质性的区别是：前者重视短期效益，后者重视长远效益；前者主要强调经济效益，后者追求整体效益，既考虑经济效益，也考虑社会效益。企业经营史证明，社会认可度越高的企业，经济效益会越好，发展也越快。国外大型超市企业进入中国市场进而进入浙江市场，更多的是从战略层面来考虑连锁经营的长期竞争能力，构建整体的营销系统和完善的经营品牌。浙江连锁经营者要充分调整经营思路，从战术竞争的小圈子里跳出来，强化战略竞争意识。

　　3.提升连锁核心竞争力。核心竞争力是指企业建立竞争优势，确立市场地位所应具备的关键能力。核心竞争力虽然不是企业的全部，但无疑是企业经营的主要方面，处于企业的中心位置。任何连锁企业要想在市场中生存、发展，就必须建立具有本企业特色的核心竞争力，并使企业的资源围绕核心竞争力进行有效配置。首先是品牌经营能力。据国家统计局调查，我国居民消费明显集中于名牌商品，位于前十名品牌的市场占有率之和在70%～80%。调查还表明，一个知名品牌能将产品本身的价格提高20%～40%，没有品牌或品牌知名度低的企业将面临被市场淘汰的威胁。其次是营销整合能力。这一能力主要体现为企业是否具有强大的商品分销能力。这从两个方面反映出来。一是在“圈地能力”上，企业有不断开设新店铺、拓展新市场的能力；二是每一店铺具有强销售能力，即每一店铺在商圈内有一定的市场占有率。这种强大的营销能力，既能保证连锁超市较高的利润水平，同时又能达到低价促销的效果。这就要求浙江连锁业要长期保持对少数敏感商品实施较低的定价策略，带动大多数正常价格的商品销售，提升其定位形象，达到整体营销能力的提高。

　　4.加快连锁规模扩张。国外连锁业的发展经验表明，规模经营是制胜法宝，而规模扩张的主要手段是资本运作。我国零售业没有做大、做强的一个重要原因就是资金严重缺乏，且资金来源单一，绝大部分靠银行贷款。自有资金缺乏问题从两个方面影响我国连锁业的发展。一是大批量采购商品难，影响低价位竞争；二是分店扩建速度慢，导致市场占有率低、市场份额增长速度不高。浙江连锁业也存在相似情况。面对资本雄厚的跨国连锁集团，浙江内资连锁业需要充分集中商业资本，加快规模扩张速度，积聚强大后劲，从而使自己立于不败之地。纵观世界零售巨头的发展史，几乎没有一家是仅仅依靠自身的原始积累发展起来的，主要是依靠资本的集中、上市发行股票或是公司间的合并、联合、兼并等手段。因此，对于有发展潜力的连锁业态，应解放思想，通过资本运作迅速扩张，同时政府应予以积极的扶持，优先上市。

　　5.加速新市场开拓。连锁业的生命之源，在于不断开拓新市场。连锁业实施“走出去”的最终战略目标是开辟新的利润源。浙江连锁业可以从三个方面来开拓新市场。一是继续占领农村市场。不仅要继续占领本省的农村连锁经营市场，同时还要向省外扩张，并且不断提高农村连锁经营的层次。二是走向全国。浙江是市场大省，有巨大的商业优势，“浙商”精神已经成为浙江的独特“品牌”。浙江连锁业要充分运用自身的优势，以多种方式进军全国。三是走向世界。连锁业所面对的世界环境，既丰富多彩，又复杂多变。因此，应该采取多元化投资战略，既到亚、非、南美等第三世界国家开拓市场，又到欧、日、美等发达国家开拓市场，形成符合国际市场需要的海外连锁投资格局。