连锁备受零售业追捧，一方面可以复制前期的成功模式，迅速跑马圈地，奠定领导地位，形成规模效益。另一方面，以全国性网络和低价驱动来圈销量，再以销量压低进货价格，扩大利润空间，提高利润率。

    然而，实际操作中，并不是事事遂人心愿。往往是所谓成功的模式并没有传递下去，机构发展出现了严重的不平衡，单店指标下降，出现了增产不增收的怪现象。

    中国连锁经营协会调查显示，自2008年下半年以来，连锁零售业进行了大规模的促销打折，一些企业甚至是全线折扣，带来了一些负面的影响。一方面企业的毛利水平下降，另一方面，消费者的购买行为也受到影响，即不打折不购物。另外新开百货店也出现了专柜招商周期延长、招商资源减少的情况。

    在当前金融危机的冲击下，连锁行业正面临着一些共性问题。这些问题给连锁零售业带来了前所未有的压力。2008年一季度，CPI累计上升8%，同期食品价格上涨21%，拉动价格总水平上涨6.8个百分点。而2009年一季度，CPI累计下降了0.6%，食品价格仅上涨0.5%。对零售企业，特别是对连锁超市的销售增幅影响明显，影响幅度超过10%。

    受收入预期、失业裁员等影响，消费者信心指数持续下降。自2006年第四季度开始，中国消费者信心指数开始从109.0的高点一路向下，去年第四季度降至77.5，为近年来最低水平，到今年一季度回升至82.5。消费意愿降低，导致门店来客数量下降。

    租金成本依然有提高的趋势。尽管商业物业低迷，但连锁企业签订的物业租赁协议一般都是五年以上的长期协议，协议到期后续签的租金一定会比签订时的租金高出很多。

    为保持销售的增长，维持企业的市场份额，各个业态的企业都开展了频繁的促销活动。特别是节日期间，促销力度空前。但专家认为，尽管这些措施维持了一定的销售增长，但企业的毛利率受到很大影响。

    速度适度最重要

    为什么会出现这种事与愿违的情况呢？为什么前期的成功模式传递不下去呢？是前期的模式不可复制，还是可复制程度低？抑或是复制过程中走了样，还是有其他因素？的确，是不是有成熟、严谨、可复制的经营模式和赢利模式是这类扩张的基础。如果这种模式不成熟、依靠人的因素过大，那么扩张越快，死的也越快。

    然而，仅有这些是不够的。高速发展要有个限度，要与你能掌握的资源力量和调控能力相匹配。超过了一个极限，问题就都来了。过快的速度要爆胎，反而会慢了，这就叫欲速则不达。慢固然不行，会贻误商机；但快就是制胜的根本法则吗？未必！快要恰到好处才行，要与自身的资源和能力相适应，可以略高一点，以增加挑战性，便于人的潜能的挖掘和发挥，但过快就会把弦崩断。各行各业的失败例子已经不少了，远的如亚细亚、红高粱，近的如盛兴超市、托普，都是不顾自身能力、不量力而行的结果。

    管理是一门掌握度的艺术和科学，适度是管理永恒的主题。以快制胜要适度。领先十步是先烈，领先五步是先驱，领先半步是成功。跑马圈地要适度，要量力而行，财务稳健最重要。速度、规模和效益是扩张需要综合考虑的三个要素。效益是企业追求的根本，速度是企业发展的快慢，规模是企业的大小实力。规模不一定都会产生效益，规模可能带来的是负担。不断开设新机构、新店面可能带来销售收入，但不一定创造效益，也可能带来的是财务的负担和流血不止的创伤。

    盲目扩张 失控即在眼前

    究其根源，是盲目扩张的必然结果。盲目扩张带来以下问题：管理人员数量跟不上发展的速度，出现拔苗助长的现象；大量外招的中高级管理人员、空降部队，文化融合困难，出现文化混沌；规模过大，管理思维、模式和手段跟不上，适应不了，出现管理失控；浮躁的心态，影响脚踏实地的作风，管理粗放，单店利润下降，绩效水平低下也就不足为奇了；财务失控。由于速度过快，扩张不是靠利润积累的支持，而是靠不断扩大的负债来支撑，财务失控在所难免。这样的扩张很容易出现现金流危机，稍有风吹草动，就会像多米诺骨牌引起连锁反应，老债主蜂拥而来讨债，又找不到新债主借钱，就只好关门大吉了。这不是个案，反映的是经营理念和经营作风的问题。

    这就是跑马圈地的恶果。这不是家电连锁企业的特有现象，不仅出现在家电连锁企业，也出现在诸如保险这个新的朝阳行业里。为了迎接和抵抗加入WTO后，对外资企业全面开放的竞争，中资保险公司从2002年起在全国跑马圈地，大量开设分支机构，其结果是分支机构投入产出比大幅下降。许多快速扩张公司的投入产出效率在机构大幅增加后出现下滑。

    跑马圈地误导了很多人，也坑害了许多企业。跑马圈地的基本特征是谁先占了就是谁的。现实的商业战场中与当时的跑马圈地不同的是，不仅有进入成本，还有维持成本，更要命的是你不是唯一所有者。不仅有现有的竞争者与你对抗，而且随时会有其他新的竞争对手进来与你竞争。逆水行舟，不进则退。庞大的分支机构不仅没有成为你继续前进的动力和利润的发动机，而且成了流血不止的无底洞、吸血鬼，成为前进的绊脚石。

    “三圈”运动 经营能力下降

    有效的扩张可以造就一代枭雄，没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度，正在使企业面临巨大的不确定性。将价格战作为唯一的竞争策略，将落入零利润的零和博弈陷阱。一旦经营现金流出现问题，K-mart、普马的下场就随时可能出现。事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。

    连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内制造企业带来了普遍消极的影响。连锁企业都遇到销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？

    像国际家电零售巨头美国的BestBuy等国际零售巨头之所以获得高于国内家电零售企业的利润率，主要是通过非价格竞争等营销手段实现。现在它们还只是局部进入中国，如果它们大举进入中国，我们的家电连锁企业应该如何应对？其实，除了价格竞争外，还可通过强化供应链管理、增值服务体系、独特消费体验等差异化竞争手段。大中电器在北京尝试家电连锁走向异业融合，即把电器卖场与家居卖场、百货商场融合经营，不失为一次有益的尝试。但还远远不够。

    沃尔玛在中国市场的发展策略是在前期大幅投入基础建设，与此同时稳步推进店面的拓展。最近两年，其销售额的增长都高于店数的增长；而且，近三年的平均毛利率超过22%，并且呈逐年上升的趋势。而同期本土零售企业的平均毛利率仅维持在10%左右。

    战略选择走出困境

    招数1 ：节流。首先是制定详细的预算，建立严谨的考核机制。调查显示，部分连锁零售企业采取扁平化管理，简编、优化内部流程，降低沟通成本；有的通过合并部门重组岗位；有的企业对门店进行节能改造节约了20%－25%的用电成本。

     作为连锁店，在进行大规模的市场推广时，有没有考虑到自己的团队是否可以胜任对计划加盟规模的成功指导和管理？在同样的政策条件下，连锁企业自己的团队成员能否成功经营好一家门店？如果自己的团队成员都无法成功运营，凭什么让加盟商成功运营？企业的团队凭什么去指导客户经营呢？

    招数2 ：联合扩充实力。中小连锁企业在竞争中处于弱势，特殊的经济形势下更难与大型连锁企业竞争。近年出现了自愿连锁、采购联盟应对竞争的做法，通过共建物流中心、联合采购、联合谈判和经营互助等方式提高企业竞争实力，得到快速发展。

    利用目前加盟市场低迷、正在进行调整的难得机会，加盟连锁企业此时开展内部大练兵、举办技能大比武等活动，不失为一种上策。不妨按照加盟店的规模及自身能力调整人力资源配置，根据企业的赢利模式，充分发动团队成员下一线进行实战演练。这样，既可以对企业团队的经营能力进行一次实战检阅，又可以为加盟店提供示范式培训，还可以通过实战发现一些经营过程中的问题，使企业及时修正政策和营销策略。这种既可以锻炼队伍，同时也能给加盟店树立信心、提升公司形象的事，何乐而不为呢？

    招数3 ：加强渠道管理。连锁百货企业越来越多的单品开始集中采购，大型超市企业和家电企业大多采用统分结合的方式进行渠道管理。

    管理不是收缩战线，而是从战略上进行转变。这给企业带来的将是质的飞跃和可持续的发展。首先要从经营思路与经营理念上转变，通过调整来掌握市场的主动权。要沉下去调查研究，究竟企业的赢利模式是什么，加盟店的赢利模式是什么，两者是否可以实现双赢。其次是要懂得放弃，对那些与企业经营理念、战略目标不一致的门店要舍得关闭或让其退出，对那些缺乏经营资质、且长期难以改观的门店要坚决清除，对那些不具备加盟条件的客户要敢于拒绝。

    招数4 ：调整商品结构。面对危机，不同业态的连锁企业都加强了商品管理。有的超市企业提出，要经营必需品中的必需品；一些百货店也在调整商品结构，减少奢侈品的比例；家电专业店调整了黑电和白电的比例。

    招数5：开展多渠道营销。零售企业对网上零售、电话营销、目录营销等其他渠道开展了有益的探索。在连锁百强企业中，有30%的企业开展了网上零售业务。随着新一代消费者的成长，多渠道营销将发挥着越来越重要的作用。

    招数6：提升执行力。执行力一直是困扰许多连锁企业发展的问题。连锁企业执行力的来源是其独有的训练系统和督导系统，训练系统通过标准化的输出为企业培养执行力，督导系统通过超越执行力层面的监督保证执行力的持续性。

    为什么执行力不强或执行力不到位?关键是执行人员不知道如何去执行，不清楚执行到什么标准。往往以为已经执行到位，而实际相差甚远。所以，应该对执行人员进行执行前强化训练，让执行人员明白自己要做什么，该做什么，做到什么目标。这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。连锁企业训练，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。将连锁运营流程标准化成功复制到每一位员工身上，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。缺乏执行力的失败企业有一个共同的思维方式：即“我想做什么”?从具有执行力企业的思维方式是“我应该做什么”?

    零售企业的扩张速度远大于合格的人力资本增长速度。据估算一个零售店的培育期至少要在2至3年，相对于资本运营投入要慢得多。从行业与社会的角度看，连锁零售行业的增长速度远大于高校相关人才的培养速度，企业没有办法从市场上获得足够的人力资源。零售企业即便是从市场上获得相对充足合适的人力资本，但由于零售连锁企业本身的特点以及企业管理上的原因，比如由于培训、激励机制不足，使得人力资源在公司内部没有得到很好的配置，使企业感觉“人手不够”。

    站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上，着眼长期。提升零售连锁企业的整体执行能力，加强企业的造血能力，其根本之一就是要建立一套适合企业自身发展的人力资源管理体系。其中应该包括具有市场竞争力的薪酬与激励体系；因人制宜的职业培训和发展规划；良好的尊重个人的，有归属感的企业文化等。

    连锁企业的发展，不能单纯依靠赚取商品差价来维持。一定要充分发挥连锁的优势，在信息、管理、品牌、进货价格、余缺调配等方面为加盟店提供价值服务，提升加盟店的管理水平和赢利能力，互利共赢。这样，不但可以提高加盟店商品价格的市场竞争力，而且还可以提高加盟连锁企业的市场竞争力，绝对是一个“双赢”的策略。否则，只能是死路一条！