近些年来，我国大部分零售商效仿国外一些零售商，采用了联营、引厂进店及向供应商收取各种“进场费”的经营模式并形成习惯。由于零售商放弃了自采商品以及通过降低成本，加速周转而盈利的经营方式，因此依靠供应商的销售返点、延长账期和收取名目繁多的“入场费”等就成为了零售商的主要利润来源。与靠自身经营的“真本事”相比，这些连锁企业正在蜕化为一年到头在供应商和消费者之间靠销售网络赚取“租金”的“类金融化”产品。

　　的确，当中国的经济大门向全世界打开之后，中国的大型综合超市用6年时间走完了沃尔玛、家乐福、特易购等欧美国家几百年的零售历史，并迅速上升至中国零售业的第一主力业态。在欧美、台湾、香港等不同资本联合夹击下，缺少资金、政策、人才，还在摸着石头过河的中国连锁企业需要寻找一条特殊的捷径，快速成长、膨胀起来。

　　国内知名的零售业专家上海商业职业技术学院教授顾国建在《中国连锁超市通道费研究报告》中曾指出，中国的连锁业发展之初超低的毛利率根本不能在摊销成本费用后还有赢利，更无法支撑连锁企业的生存和快速扩张。因此，当一般商品经营的赢利模式无法形成时，中国连锁业从创建之处就选择了一条建立在通道利润的基础之上、利用供应商货款滚动发展的畸形模式。而中国制造业上游产业链过度竞争的格局，也在很大程度上推动了这种零供双方市场地位的悬殊格局。

　　从本土超过、到国美苏宁的家电大卖场，再到以百安居、红星美凯龙为代表的一批家居连锁卖场都走上了“类金融化”的扩张之路。

　　姜增伟表示，这样的企业永远做不大、做不强，企业管理层最后可能把购销调存的基本业务知识丢掉，变成了经营商场的业主，只是负责消防、安全和协调消费者争议。零售企业经营者的精力要转移，扩大自身经营商品的比重才是“真本事”。

　　事实上，国美电器等部分零售企业曾提出，要向依靠商品进销差价获利的传统盈利模式回归。不过由于已经形成商业惯性，加之市场竞争的需要，在现有生存环境下，这一转型并不容易。毕竟“渠道为王”的局面短期内很难改变，而零售渠道毕竟不是公益设施，通道费用的收取是零售行业长期以来的潜规则，从市场化的角度来看，它是在为上游创造价值和利润的同时收取的合理回报。当然，这一前提应当是，建立在和谐共存的零供关系的基础上的，而不是任意压榨供应商。

　　政策干预只能从一定程度上规范市场秩序，却并不能解决根本性问题。中国连锁业由于其特殊性多以民营资本为主，在争取“国民待遇”、上市难维、银行贷款无望的情况下，多数只能靠挪用供应商货款滚动发展，而随着企业的规模越发壮大，其“滚雪球”的效应越发积重难返。这正如“世界那种没有脚的鸟，它只能够一直地飞呀飞呀，飞累了就在风里面睡觉。这种鸟一辈子只能下地一次，那一次就是它死亡的时候。”

　　姜增伟说，目前我国的营销流通体系得到全面发展，和国际上是对接的，但是内涵上的东西，包括在指导思想上，必须要从中国的实际出发，向世界先进的管理经验和先进做法看齐，不应该什么都学。但在中国连锁企业最核心的症结无法根治的前提下，任何的想法也都仅仅是“美好”的。