一、扩张与收缩——连锁商业冰火两重天

    在金融危机的影响下，中国连锁商业也受到了不同程度的影响，同时上演着扩张与收缩两重格局。作为中国家电连锁两大巨头的国美和苏宁上演的“美苏”争霸一直是业内津津乐道的话题，目前国美门店数量约1300家，苏宁门店数量800多家。它们在2009年的发展态势迥异，在国美开始大批关店，全面收缩的同时，苏宁则加速扩张。09年4月21日，国美电器副总裁何阳青表示，国美2009年将关掉大约100家门店，在此前，国美至少已关闭北京8家国美门店、10家大中门店，这被视为全面收缩的征兆。而苏宁2009年在家电下乡政策的影响下集中在一、二级城市的郊县市场以及三、四、五级城镇市场开出数十家门店。

    无独有偶，与家电连锁相似的家居连锁同样上演着冰火两重天。居然之家在济南、武汉、内蒙古等地新开分店7家，目前全国店面总数已达22家，总营业面积超过100万平方米，年销售额超过100亿元大关。而居然预计在2010年新增分店20家左右，3-5年实现200亿元产值。红星美凯龙扩张的脚步依然没有停歇。重庆、济南、沈阳……红星美凯龙店面一家接着一家开。

    2009年是百安居进入中国第十个年头，但自2008年起的大规模闭店风波仍未平息。进入2009年以来，百安居就开始进行战略调整。按照百安居的母公司——英国翠丰集团的决策，在中国现有的63家门店将关闭22家，绝大部分为亏损门店，剩下的41家店也会有17家缩减面积。

    在连锁酒店行业、连锁餐饮行业、连锁超市行业，以上类似的情况同样在发生，其根本原因还在于连锁企业的内功是否扎实，是否能够快速反应应对市场的变化。

    二、上市——众多连锁企业追求的至高目标

    以民间传统小木制品为主的连锁企业谭木匠终于赶上了2009年的末班车，于2009年12月29日在香港上市，以3.5港元的价格高开后，首日仍然大涨52.3％――可见资本市场对连锁题材概念股的追捧，历经数年后热情依然居高不下。

    2003年以后，以物美、国美等为代表的民营连锁商业企业相继在港上市，由此拉开了中国连锁商业资本市场的大征途。而2007年一年造就了十几家商业上市公司。从此，连锁企业开始成为资本市场上的主力军，其中包括步步高、新华都、苏宁电器、茂业国际、百丽等。

    2009年并不是连锁企业上市最多的一年。但在金融危机下，仍有不少企业成功与资本市场联姻。

   2009年7月17日，湖南知名连锁商家润登陆深交所，这是继IPO重启后上市的第三家企业。

    2009年10月20日，人人乐通过证监会审批。尽管此前有人质疑人人乐财务上、人事上均有所谓问题，但最终还是没有影响其上市。其发布招股意向书显示，公司计划发行1亿股，发行后总股本为4亿股。该股已于2010年1月4日实施网上、网下申购，并将在深交所中小板上市。预计融资将达15亿元。

    2009年10月26日，上海本地知名百货企业徐家汇商城也通过证监会审批，将在深交所发行不超过7000万股。

    2009年上市的连锁企业还包括湘鄂情、谭木匠、361度、利邦以及探路者等。而2010年，连锁企业争相上市的现象仍将持续，除了人人乐上市已尘埃落定，还有新合作商贸、大润发、红星美凯龙、开心大药房等数十家连锁企业正向资本市场这一目标冲刺。

    三、博弈——连锁商业与制造业的较量

    国美、苏宁等大型连锁家电卖场的兴起和壮大一直是家电制造企业心中的痛，他们对国美、苏宁既喜又怕，喜的是国美、苏宁为家电企业提供了重要的销货渠道，怕的是国美、苏宁的进场费、活动费、价格谈判让家电企业不堪重负。2003年格力与国美分道扬镳，并且在专业连锁店方面越走越远，打造出了自己的一片天地，这是制造业与连锁商业博弈中为数不多的一次胜利。

    2009年在家居连锁企业同样上演了连锁商业与制造业的博弈。2009年12月初，家居连锁巨头红星美凯龙向各大家具生产厂商和经销商发布了一份《战略合作协议书》：如果各个供应商要与红星美凯龙结为2010年的战略联盟伙伴，必须缴纳200万元的商业保证金和80万元的推广费。

    一时激起千层浪，许多家具企业表示坚决抵制，家具行业协会也开始极力反对。2009年12月22日，广东省家具商会、国际家私装饰业(香港)协会、深圳市家具行业协会等七家行业协会发出了名为《关于对“红星”征收加盟费的联合抵制通知》，认为红星集团没有考虑家具制造企业的实际困难，部分条款损害了制造企业的根本利益。号召会员企业自觉抵制红星集团的这一不正当要求，不与红星集团签署结盟协议并不缴纳相关款项。

    两天后，迫于各方压力，红星美凯龙发布《关于停止2010年度厂家战略联盟计划的声明》，并表示会退回所有已签约厂家的保证金。

    虽然停止了厂家战略联盟计划，但却令红星美凯龙身陷“加盟费门”并被质疑由于缺钱进而圈钱，也可能会给红星美凯龙登陆A股的计划蒙上阴影。

    在此次博弈中，红星美凯龙之所以处于劣势，一方面在于条件不成熟，2008年以来，国内家居行业寒冬袭来，整个行业的销售额下降了15%-20%。在此情况下提出征收加盟费，确实不合时宜；另一方面红星美凯龙忽视家具行业协会的力量，与家电制造业不同，家具行业协会比较成熟和团结，连锁商业的力量还暂时处于劣势。

    四、双刃剑——连锁企业需谨慎运用资本市场

    资本是具有逐利的特点，而连锁概念一直是资本市场比较亲睐的对象，具有一定规模的各类连锁企业正成为风险投资者的注资乐土，从餐饮连锁、到家电连锁、酒店连锁、服装连锁、家居连锁，风险投资无处不在。以教育连锁机构为例，目前语言类培训连锁机构获得的融资总额达到1.17亿美元，而课外辅导培训、IT职业教育等也都获得不俗投资额，北大青鸟、环球雅思、万学、学大、汇众益智等企业都获得了风险投资。以餐饮业为例，上海复星平耀投资管理有限公司注资湖州老娘舅餐饮有限公司1000万美元。英联私募股权投资公司斥资5000万美元控股北京呷哺呷哺连锁快餐；河南红高粱食品有限公司引入3600万元风投资金；唇齿香浓集团获3亿元风投。

    其他连锁企业，包括两岸咖啡、巴贝拉、迪欧咖啡、7天酒店、汉庭酒店等也都获得大量风险投资注入。

    连锁企业获取风险投资20%是为了发行上市，50%为了融资，100%为了企业发展需要。尤其是在风险资本进入企业后，扩张便一发不可收拾。7天连锁酒店连续2年位居增长速度最快的经济型酒店之列，增速达到400%多。

    但是许多连锁企业扩张之后，标准化管理和人力都跟不上，于是连锁企业的服务开始出现“差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，于是连锁企业的盈利出现了问题，开店的同时不断关店，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。最终影响企业整体盈利或上市进程。以服装零售连锁ITAT为例，当风险投资以ITAT的开店数量为依据进行资金投入时，必然引发了纯粹为了数量而忽视质量的问题，导致ITAT后期开出的门店都存在先天不足和开业后盈利没有保证的状况，最终没有上市成功。

    风险投资的介入对于国内连锁行业总体而言是个好机会，然而，我们还要看到，资本是一把双刃剑，连锁企业在引入资本时必须谨慎。一方面，它能助推连锁企业的快速扩张，解决资金瓶颈；另一方面，投资者的强势和投资要求往往造成连锁企业重于短期利益，偏离正常发展轨道。风投往往会选择包装上市以实现成功退出，而连锁企业则需要关注自身的可持续发展，在考虑是否引入风投时，首先要分析一下自身有没有到做大规模的发展阶段以及条件，然后再考虑是否引资，在各方面积累都已经很好且只差资金的时候是可以考虑的。否则，不当的引资或许会加速企业走向灭亡。同时，企业引入资金后，要解决标准化管理的持续和连锁人才的复制问题，避免出现连而不锁的局面，实现连锁企业可持续发展。

    五、并购——连锁并购危机四伏

    2007年2月沃尔玛收购好又多35%的股权后，设定了将用3年时间分阶段的整体收购方式；2009年2月份，沃尔玛启动了对好又多门店的全面“沃尔玛化”强势整改。除了保留好又多的招牌外，从货架、商品结构到管理系统都改成沃尔玛的。2009年10月份，沃尔玛叫停了所有好又多门店的整改项目，这预示着从2009年2月份开始的好又多门店从货架、商品到系统全面“沃尔玛化”的整合陷入困境。

    连锁企业早就进入了并购的年代，早在2005年，华润以2.8亿元收购了宁波慈溪市最大的零售企业慈客隆超市的100%股权； 2006年，美国家电连锁巨头百思买宣布进军中国市场并最终斥资1.8亿美元收购了五星电器；7月，国美以52.68亿元港币“股票＋现金”的形式并购永乐。

    对于连锁企业而言，其规模的扩大要么是通过自己的启动资金建店，要么是收购或并购。在以收购或并购方式扩大规模的连锁企业中，一个比较突出的问题是如何实现与被并购方经营的对接和正常运作。如果并购方与被并购方是两个不同的商业模式，则有可能造成明显的经营困难。沃尔玛正是因为与好又多在总部管理、盈利结构、管理系统、门店运营等商业模式方面的不同导致了整改后业绩下滑，最终并购陷入困境。

    近年来连锁企业并购不乏成功的案例。然而真正达到并购前预期目标的仅仅是少数，大部分并购活动要么中途流产，要么只是名义上实现并购实质上却没有达成双方预期的目标。其原因就在于双方模式、管理、观念等方面的冲突，因此连锁企业要想在危机四伏的并购中实现预期目标，必须做足充分的准备。

    六、开店——连锁企业扩张模式更趋稳定

    中国连锁经营协会调查显示，2009年，我国连锁企业的开店计划更趋稳健。其中，加盟店的开发速度比2008年有所放缓，增幅从25%下调至19%。直营店的开发力度进一步加大，从08年的29%上升至41%。

    以餐饮连锁为例，2009年，很多以特许方式进行扩张的大型连锁餐饮企业对发展战略进行了调整缩小了加盟店的开店数量，转而提高直营店数量。报告显示，尽管2009年餐饮百强企业的加盟店总数仍然多于直营店，但是直营店的零售额远远大于加盟店。直营店零售总额同比增长30%以上，加盟店则只有10%。

    就像制造企业的流水线作业一样，连锁经营就是在商业领域不断的复制门店，从而迅速实现企业规模的膨胀；在此过程中有两种方式可以实现门店的不断复制，一种是通过直营的方式复制门店，一种是通过加盟的方式复制门店。这两种方式都可以达到复制门店的作用，那么连锁企业应该采用哪种方式呢？这是连锁企业需要面对的一个重要问题。

    对于连锁企业来说，直营与加盟都是两种不可缺少的方式，连锁企业需要对比直营方式和加盟方式的利弊来选择采用何种方式。直营方式的优势在于其管理和形象都完全按照连锁企业的标准要求，能够完全体现连锁企业的形象和规范。完全控制，易于统一管理。加盟方式的优势在于可以借助于加盟者资金迅速扩大连锁店面数量，节约连锁企业资金投入，减少投资风险，通过收取加盟者费用，向加盟者提供产品或服务等方式获取利润。但是加盟方式的劣势在于连锁企业没有控制权，管理难度比较大；加盟店形象较难保持与直营店完全一致；加盟店出现问题会波及连锁企业整体品牌。

    回顾2009中国连锁，在曲折中不断前进，在危机中稳定发展。随着宏观经济的不断回升，中国连锁必然喷发出更高的火焰，实现又一轮高速发展，让我们拭目以待！