北京新街口的“七色花”时尚店主刘兰最近非常忙碌。每个月公司都推出上百种新产品，这对她的眼光和营销能力提出了较高的要求。实际上，这便是“快时尚”文化下必须遵循的游戏规则……

　　那些对新式化妆品、精美发饰以及各类小工艺品永远兴致盎然的女孩们，几乎每周都要光顾一次“七色花”。因为“七色花”为女孩子提供一站式购物的同时，又能不断推陈出新。这是“七色花”能够黏住消费者的重要方式。

　　这是美和时尚的力量，也是品牌和服务的力量。“七色花”，正是20世纪90年代末红遍大江南北的阿呀呀之“嫡亲”。目前，它正从早期单纯的饰品品牌向围绕年轻女孩所需产品的多品项品牌过度，努力为那些追求时尚的女孩营造一个“美丽新世界”。

　　商业模式：定位“快时尚”

　　这个世界在快速变化中不断成长，快餐、快印、快递、快公司、快播电影……快，已经成为一种生活方式。“快时尚”也应运而生。服装业的ZARA、H&M依靠“快时尚”的商业模式走在时尚之巅。同样定位快时尚的“七色花”，则将“快”带入女孩儿用品领域。

　　女孩儿用品是个宽泛的概念。包括发饰、手饰、口红、眉笔以及各类配件，在品种上不计其数。既有在百货中销售的高端产品，也有廉价的地摊货。如何能让自己的产品在专卖店中以中档价位站稳脚跟，是“七色花”必须考虑的问题。

　　七色花将ZARA作为学习对象。

　　众所周知，ZARA成功的关键因素之一是自有设计师。这家西班牙服装企业有近400名设计师，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会，捕捉最新的时尚元素。同时，ZARA斥巨资设计自己的灵敏供应链，以自己独特的设计体系与供应商紧密合作，每天根据新订单，把最流行的布料准时送达厂家，满足总体上的前导时间要求。而ZARA的专卖店则每周根据销售情况下两次订单，以减少打折概率，降低库存成本。款式的快速更新增加了新鲜感，吸引着消费者不断光顾。

　　这正是“七色花”想要的。2005年，“七色花”开始注重设计环节，通过与多位设计师的紧密合作，全面提升产品价值。更重要的是，“七色花”采用了开放式的研发平台，使得更多的制造商可以参与进来。毫无疑问，设计者与制造者之间的正相关关系，给企业带来了更多的活力。设计时尚，生产工艺精良，终端推广有力，产品自然受到市场追捧，销售份额也不断提升。而销售额的扩大，通过口碑传播又反过来提升了品牌影响力，促进生产者、销售者与设计者展开更为紧密的合作。

　　这就是开放式平台的力量，在这个平台上，供应链成员同进退，共输赢。2009年年底，七色花全国门店产品更新周期已经缩短为7天，满足了快时尚品牌所应具备的各项条件。“七色花”开始由单纯的“渠道品牌”向“渠道+产品”品牌过渡。

　　营销管理：标准化的力量

　　今天，定义时尚、贩卖时尚都成为和时间赛跑的运动，这对企业诠释和理解时尚提出了更高的要求，不仅要有速度，还要有眼光，让合作者与消费者一致认同。为了实现这一目标，“七色花”遵从“最简单的就是最有效的”管理原则，来应对不断变化的“快时尚”市场，打造品牌，为加盟商创造利润。

　　7天内推出几十乃至上百种新品，这听起来有点不可思议，但这却是“快时尚”的定位所必须的。

　　事实上，重要的不仅仅是时间。要想让营销真正落地，必须有一套强有力的执行体系作保证。而“七色花”提高执行力的方法是培训。

　　“七色花”主要采用两种培训方式。一是常规的小规模培训。公司每个月从全国挑选30名加盟商，对其进行培训。培训内容主要涉及资讯传递、新品设计理念、消费环境变化等。二是每3个月一次的大型培训，内容涉及品牌塑造、店面陈列、店内促销活动、新品上市等各个方面。每次参训学员为100人左右。培训旨在实现与加盟商近距离接触，实现店铺战术与企业战略的良性对接。

　　除培训外，督导团队常常亲临店铺，就地发现并解决问题。“七色花”还建立了客服人员跟踪服务机制，为加盟商提供一对一服务。对其每个月的要货情况、经营情况、培训情况进行跟踪，以便根据实际情况随时调整市场策略。

　　这些制度化的管理使得“七色花”的企业数据库不断扩充，而促销只有建立在数据库基础上才能做到有的放矢。“七色花”根据各类数据来分析市场，极大地发挥了品牌的整体优势，以帮助产品在每个阶段都能实现旺销。比如，公司每一季度都准备多个针对不同系列产品的促销方案和促销辅料，加盟商则根据自己的实际情况自行搭配选择。

　　显然，管理上的标准化流程能让拥有数千家店铺的“七色花”整齐划一，便于实现品牌发展的总体目标。但是，加盟店的想法因人而异，如何让他们认同总部的统一标准呢?“七色花”的答案是：管理标准化是一种手段，竞争标准化才是原动力。

　　竞争也能标准化?能!

　　一套体系化的竞争策略可以令竞争对手既无法模仿也无法取得优势。

　　怎样实现竞争标准化?“七色花”的营销人员们绘制了一张全国范围的竞争地图，目的是一对一扶持终端加盟商开大店、开好店，全面展开终端狙击战。依靠这张图，他们可以随时监测各区域，甚至每个独立店铺的竞争状况。“七色花”对于商业情报的收集与管理能力，在行业内无出其右者。为了有效获取和分析竞争情报，“七色花”专门建立了信息处理中心，通过网络、手机、电话收集的数据，再通过ERP平台进行专业化处理、分析，可为企业制定营销战略和策略时提供参考。

　　除了善于运用竞争情报制定营销战略外，“七色花”还权衡短期、中期、长期利益，分别制定不同的战略。

　　短期目标：有针对性地选择一些区域开大店扩大品牌影响力，抢占市场份额;中期目标：对现有加盟商进行全面整顿，优胜劣汰;长期目标：完成全国范围内的战略布局，建立完整的品牌体系。

　　无论是情报收集标准化，情报分析程序化还是市场竞争标准化，目的都是确保“精准”和“速度”。

　　营销升级：“跨界”来实现

　　时尚和娱乐是一对“孪生姐妹”。通常情况下，通过“谷歌”搜索“时尚娱乐”，搜索结果有8600多万条。

　　跨界营销，近年也越来越多的得到应用。由于各行业间的相互融合、相互渗透，已经很难清楚界定一个企业或一个品牌的“属性”。跨界，代表了一种新锐生活态度与融合性的审美。

　　2010年，“七色花”开始大规模挺进“跨界营销”领域，还分门别类地设计了“五波狂潮”，一浪高过一浪。

　　第一波：与偶像剧对接。与湖南卫视达成战略合作，在其热播的偶像剧《流星雨2》中植入“七色花”品牌及产品广告。同时，“七色花”运用自己独特的设计资源，为剧中主角量身定做专属配饰。

　　第二波：与“尚韩”对接。随着韩国各类文化的大举进入，“韩”已经成为时尚的代名词，从电影明星到电视名星，从名牌产品到非名牌产品，“韩货”本身拥有的原产地优势显露无遗。于是，“七色花”同韩国JYP明星梦工厂达成战略合作，引入亚洲人气组合WONDER GIRLS，为其量身定制专属产品线，为“七色花”增加了更加时尚的产品。

　　第三波：与网络群体对接。同腾讯QQ展开合作，将QQ秀、品牌店铺、QQ秀刊、拍拍商城等资源与“七色花”时尚用品店贯穿起来实现深入互动。

　　第四波：同橙天嘉禾集团合作，与电影院线对接。今后，“七色花”不仅可以在嘉禾的电影中完成深度广告植入，还可以有选择地在全国电影院线开设概念店，并且拥有电影播出后的独家产品开发权。

　　第五波：与大学生创业群体对接。同全国300所重点高校达成战略合作，将“七色花”移动概念店在各家高校互动巡演，把时尚文化和创意活动带入高校。除了贩卖时尚之外，七色花还为广大学子们制作了“创业计划”。

　　无论是偶像剧、哈韩族、QQ网友，还是电影院及学生创业者们，每一种跨界营销似乎都有其内在、本质的关联。即便是种类繁多的女孩儿用品，在营销中也会表现出一种单一的特性，所以，企业必须想办法为其注入“活力素”，让产品有生命感。这种生命感，可以通过互补性品牌来获得，因为互补性品牌容易使人产生品牌联想，从而进一步联想到消费群体特征，返过来又由消费群体特征联想到品牌，这让原本不相干的元素融合在一起，给品牌一种立体感和纵深感。

　　在一个新工艺、新材料、新款式层出不穷的行业，把握所谓的季节性和流行趋势，对产品进行精准预测，提高市场占有率，打造顾客消费得起的永续经营品牌，成为‘七色花’当下的战略抉择。

　　采访手记：美丽女总裁创业十年

　　记者在采访广州尚韩投资的吴洁总裁时，感到有两个“意外”：一是没想到她如此年轻，二是没想到她如此貌美。而采访交流中，吴总清晰的思路和严密的逻辑给我们留下了深刻印象。

　　记者：“七色花”从诞生到现在有多少年?

　　吴洁：其实如果算上1999年国内的第一家时尚女孩儿用品店“时尚女生”(阿呀呀的前身)，迄今已有10年的历史了。

　　记者：第一家店还有个英文名?

　　吴洁：是的。我们当时加入了一些流行元素，就以“SOCOOL”作为英文名称。这个名字推出后获得了消费者和加盟商的热烈追捧，北京直营店数量也持续增加。

　　记者：“时尚女生”什么时候更名为“阿呀呀”?

　　吴洁：2001年“时尚女生”在北京火爆全城后，我们开始了全国性布局。先到上海，当时也是开一家火一家，所以迅速覆盖了上海市场。当我们的直营店达到38家时，正式更名为“阿呀呀”。2003年非典期间，公司非但没有受影响，还进入了快速发展期。

　　记者：阿呀呀目前的商业模式决定了它有时并不能给品牌带来高溢价，企业如何保持品牌影响力?

　　吴洁：的确是这样。我们的经营模式已经相当成功，我们将推动品牌的整体成长作为目标，所以，我们在2004年做了这个行业少有的大动作——用小饰品养大明星。当时重金聘请了台湾小天后蔡依林为阿呀呀的形象代言人，还独家冠名了2004蔡依林中国巡回演唱会。经过一系列整合传播，阿呀呀完成华丽转身，阿呀呀从十元小店，走上品牌化大道。

　　记者：阿呀呀一直这么顺风顺水么?什么时候开始出现内部分歧?

　　吴洁：2006年，阿呀呀进入高速发展时期，当时的店铺数量已经突破了1200家，带动了饰品行业的整体发展，但也就是这一时期，阿呀呀内部出现了我们后来所谓的“中国式分歧”。在企业经营过程中，有些问题是无法避免的，出现了，就要想办法解决。

　　记者：这种分歧持续了多久?对企业产生什么样的影响?

　　吴洁：大概持续了一年多。应该说，这种内部分歧对企业还是有影响的，好在我们保留了阿呀呀的原班人马，一起创业一起守业的伙伴，本着不畏艰难的态度共同前进。

　　记者：“破茧”才能“成蝶”，公司过了这道“坎”，是不是有了新的动力?

　　吴洁：对，可以这样认为。从探索到盛放，我们的团队一直努力。特别是2009年，我们“七色花”对品牌进行了颠覆性重构。“快时尚”、管理标准以及跨界营销，我们都做了，而且成功了。所以，我们2010年还会坚持这样的品牌理念和营销策略。可以说，我们既完美传承了阿呀呀的历史，又在其基础上进行了重构与创新。

　　记者：如果让您对最近10年做个总结，您会怎么说?

　　吴洁：阿呀呀经历的10年，正是中国小饰品专卖店大发展的10年。这一时期，饰品店里的各类新品曾是女孩儿追逐的对象，由于这种店铺投资小，目标消费群清晰，获得投资人的热捧。然而，随着时间的推移和竞争的加剧，原来那种依靠自然销量取胜的传统营销方式，越来越不合时宜：千篇一律、缺乏独立明确定位和核心优势的产品，加上层层加价导致的零售终端低毛利。转型，或者寻找新的营销策略进行突破，成为这个行业成熟期过后至关重要的抉择。从这个角度讲，“七色花”在原有阿呀呀营销模式上的脱离与提升，可以理解为一次“机遇”。