近年来,由于受到跨国连锁零售企业管理思想的影响,我国大型连锁企业的规模不断扩大,传统的“仓库保管式”的存货管理方法有了很大的改进,但仍存在着一些问题,具体表现在:

　　(一)大型连锁企业存货科学管理的意识淡薄

　　目前许多大型连锁企业缺少专业的管理人才,管理人员的专业素质不高,对经营管理方面的知识缺乏深刻了解,对存货科学管理的意识较为淡薄。企业经营管理者往往不对数据进行决策分析,而以主观经验来进行存货的控制和管理。

　　(二)大型连锁企业存货信息化管理程度较低

　　随着信息技术的不断发达,借助信息化的先进成果来管理存货,已经成了当前存货管理领域最热门的话题之一。而引入ERP,则是实现存货信息化管理的必由之路,目前我国市面上大多数广泛流行的ERP系统都包含了相应的“存货管理”模块,可通过计算机精确、快速的响应,来实现对存货的有效管理。但从存货管理的技术手段看,多数大型连锁企业对存货管理还处于初级模式,多采取手工操作或手工与计算机管理系统并行方式管理存货,其在自动识别、监控、网络以及卫星传输技术等方面相对落后,信息的收集与交换主要依靠手工来进行,存货管理的信息化程度较低。这就使得库存管理除会计账簿记载着存货收、发、存的数量外,货品其他方面的数据资料很不健全,不准确;与供应商不能联网,则存货信息无法第一时间反馈,导致进货时间长,滞销品积压,最终无法实时、动态、高效地了解各种存货信息并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工之间、部门与供应商之间进行共享。这样就造成:一方面,资金效益管理的意识、水平都不高,因而对存货的管理要求也不高;另一方面,由于存货的实物管理混乱、存货信息不准,因而无法实现为资金管理提供依据。

　　(三)大型连锁企业存货管理的组织架构过于简单

　　在当前的后金融危机时代背景下,我国连锁企业面对的挑战更加严峻。企业要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力,建立健全企业内部的控制体系。但是我国连锁企业整体内控水平不高,尤其是存货管理的组织架构过于简单。即企业收货员之间的分工不明,导致责任归属不够明确;有的企业甚至不设专门的验货人员,从而无法实现有效的内部控制;对企业畅销品与滞销品的需求没有量化,导致采购人员在采购中对采购数量与时间的自主空间过大,一方面给企业增加不必要的存货成本,另一方面容易产生一些商品缺货、断货风险,使企业产生经营危机。企业管理理念落后,为防止商品积压、滞销,规避经营风险,我国连锁企业常常采用代销经营方式,把风险转移给供应商承担,这实际上提高了自身的进货成本。

　　二、我国大型连锁企业存货供应链管理策略

　　(一)构建完善的存货供应链管理体系,发挥自身主体作用

　　连锁企业完善的存货供应链管理体系包括POS系统,主要负责信息的汇总、收集和处理,解决结构化问题;MIS系统,为中层领导定期提供分析报告、统计报表、联机查询,解决面向企业内部的结构化问题,用于企业的日常管理;企业决策支持系统,DSS支持中层经理完成半结构化的决策问题,进行模式求解,EIS用于高层经理进行竞争优势分析,解决非结构化问题,制订企业的经营战略方针。连锁企业作为现代供应链服务的需求者,必须增强现代供应链管理意识,搞好企业物流,优化供应链,降低成本,提高产品附加值,增强企业竞争力。交通运输、仓储配送、货运代理、专业物流等企业作为物流服务的提供者,必须突破传统的经营观念和模式,以市场需求为导向,以用户满意为目标,提供全过程、全方位的现代物流服务。

　　(二)建立操作性强的存货内部控制制度,实现供应链管理信息共享

　　连锁企业应规范内部管理流程,使存货管理各环节、各步骤有序进行。具体包括:不相容职务分离,各司其职,各负其责,相互监督,真实和及时记录,把好商品进货关;对于信息系统实行岗位授权控制,并根据职责设置系统登录权限,各自保管好登录密码,定期更新使用;建立存货盘点制度,加强存货盘点,核实资产,减少损耗。连锁企业应建立以其为主导的供应链,加大信息技术和支持技术的运用,引入先进的信息管理系统,在企业内部和合作伙伴之间建立有效的资源配置系统,与其它相关企业形成融会贯通的网络整体,通过信息共享形成同步的网络体系,对市场进行快速的反应。

　　(三)建立柔性化虚拟连锁企业,实现物流运作可视化

　　 所谓供应链的柔性,是指供应链适应市场需求变化的能力。柔性化虚拟企业是以市场需求为驱动的,企业通过利用先进的信息技术 ,如销售点终端等,捕获实时的市场需求信息,并根据最新的市场需求,组织整个供应链 ,共同合作,联合开发,优势互补,最大限度地提高供应链满足市场需求的能力。物流运作可视化也就是让供应链上的各节点企业能清楚地知道企业自身、供应商、下游客户、仓储设施以及第三方物流或第四方物流服务商等的物流活动情况。其中最重要的是信息系统的集成和共享。信息及时、准确、一致地在整个价值链中共享,可以在极大地提高整个供应链的响应速度的同时减少供应链中的不确定性,降低整个供应链的成本。

　　(四)改善与合作伙伴的关系,加强与跨国公司的合作

　　大型连锁企业应从供应链全局的角度、战略的高度建立与供应商的长期合作伙伴关系,以增强企业对市场需求的快速反应能力,提高供应链的敏捷性。合作企业要从关键信息的共享开始,包括需求的预测信息、库存水平信息、订单信息、产品生产计划等。合作企业只有实现了这些关键信息的共享,才能更好地把握整个供应链上的物流现状,也才能及时发现和解决潜在的问题。随着我国产品全球竞争力的提高,越来越多的跨国公司开始在我国增加采购并构筑现代供应链体系,这有利于我国连锁超市加入其全球供应链体系,同时我国连锁企业也可以学习到世界一流的供应链思想,有助于博采众长建设自己的供应链。
 
　　总之,大型连锁企业存货管理水平的高低,关系到我国连锁零售企业在市场竞争中的主体地位和生存能力,对我国连锁企业持续长期的经营发展具有十分重要的意义。存货供应链管理,是大型连锁企业在激烈的市场竞争中必须采取的一项战略管理措施,只有充分重视了存货的供应链管理,才能使连锁零售企业做大做强。