任何连锁企业都是从一家开始起步，当运营得较为成熟且达成良好业绩时即会向其他地区拓展。当门店达到5家时，往往就会有些问题凸现出来。例如，“经营者很难依靠一个人的力量把握5家店的整体运营”，“如果不能培养出得力的管理人才很难保证门店的运营质量”，“不同门店的销售状况参差不齐”等。如果不能将一家门店的经验成功复制到每一家门店，将会带来诸多问题。

　　一般来说，连锁化过程需要遵行“标准化”、“规范化”、“统一化”等基本原则。由1家店发展到3家店时，即使以上原则没有得到很好的执行，经营者还有可能通过巡店及时发现问题并及时调整，但当达到5家店的规模时，“标准化”、“细分化及规范化”、“统一化”的不彻底将导致诸多弊病显露无遗。因此，拥有5家门店的企业需在打好连锁根基方面多下功夫。如果能够彻底落实以上基本原则，迅速达成20-30家的目标将会变得十分轻松。如能达到20-30家门店的规模，则基本可以成为所在地区的No.1企业。

　　当然这样的企业也将面临一些挑战。其中之一当数与全国连锁企业的竞争。

　　全国连锁企业不断向地方拓展市场，即使已成为地区龙头的企业，仍逃脱不了与其抗衡的命运。要想在这场战役中取得全胜，必须拥有高超的运营机制。

　　其中包括：物流系统(商品配送及保管系统)；信息系统(销售额管理及人事管理等信息系统)；培训系统(导购员及管理者的培训体系)；促销系统(广告、促销活动等促销系统)；人事系统(人员录用及业绩评估系统)；商品进货系统(商品进货到客户评价等相关系统)；新店开拓系统(与新店开拓相关的系统)；财务系统(资金调度及运用系统)。

　　由于全国连锁企业的运营系统已有一定规模，因而能够实现短时期内的迅速扩张。而30家店规模的企业还不具备坚实的经营基础，若不在运营系统上加以强化很难与全国连锁抗衡。

　　另外，此种规模的企业常常会存在财务方面的问题。

　　无论是大量开店还是完善运营系统都需要大量的资金，而30家门店的规模还不足以达到股票上市的标准，必须与银行等金融机关建立良好关系以满足资金需求。作为经营者也必须意识到当资金需求无法满足时将随时面临被淘汰的境遇。反之，若企业下大力度完善经营机制，有效调配资金运转，则有可能在短时期内达成100家以上门店的规模。而当达到300家店的规模时，即可成为在全国范围有影响力的企业。

　　然而，有此规模的企业也同样存在着诸多课题，其中包括与厂商之间的关系。如果不能与厂商达成良好的合作关系，将有可能面临商品供货不足的问题。为解决这一问题，可与厂商通力合作，将计划性生产与商品流通进行有效结合。

　　在美国，一些品牌专卖店及大型商铺会随时向厂商提供销售数据，厂商则相应地建立起高效率的生产机制，以防止供货不足。

　　当然，想要在竞争中取胜，仅靠厂商生产的商品是远远不够的。因此，流通行业掀起了一场自创品牌开发革命。众多企业纷纷试水，自主研发本企业独立品牌。

　　当企业达到300家门店规模时，就应当考虑开发能够体现企业风格的独立品牌，而独立品牌的优劣也将对企业的业绩产生较大影响。

　　另外，此种规模的企业还应不断强化与顾客及相关公司客户间的关系。努力打造企业品牌力，将是这类企业面临的最大课题。

　　目前，连锁式经营主要有两种形式，同样是新开300家店，可以是单一业态的形式或是多业态的形式。综合众多实例来看，前者在连锁发展中效率更高。如餐饮界的麦当劳(微博)、肯德基(微博)、星巴克，成衣零售业的GAP、ZARA都是以此形式成功的企业。

　　而作为经营者，可能会担心如果在单一业态发展，一旦有一天该行业走下坡路，企业将面临倒闭的危险，也正是这样的危机意识迫使其不断将触角伸向其他行业。

　　然而，事实上最终能取得成功的往往都是委身于某一行业并不断精益求精的企业。在中国，或将有更多的流通企业立志于单一业态的300家发展。

　　(作者系日本流通战略专家、日本株式会社CROSS子公司北京柯隆盛教育咨询有限公司董事长。主要为客户提供切实的企业咨询以及成效显著的研修服务，专门培养特殊领域专业人才)