法布劳格有限公司(Fablog)成立于1982年，是德国最早的物流软件开发商和物流规划设计企业之一，目前在全球范围內已经成功实施了800多个项目，数百个客户中包括如空客、两门子、大众、宝马、戴姆勒、神华集团、中航技、三一重工、长春一汽、DHL、Schenker等所有知名企业。2003年，法布劳格为一汽大众规划设计长春新工厂而进入中国，在北京设立了代表处，次年成立子公司——法布劳格物流咨询(北京)有限公司，其主要业务是为生产制造企业及物流公司提供整体物流解决方案，包括物流咨询、规划、设计和实施。

　　在全球经济大变革和中国经济大发展之际，我国制造企业为增强市场竞争力，满足客户需求，纷纷向按订单生产、按需制造转型，生产模式的变化对其物流体系提出了挑战，迫使企业对生产物流系统进行升级改造。在此过程中，企业会面临哪些问题，如何解决这些问题?为帮助企业解惑，本刊记者对企业物流和供应链管理经验丰富的法布劳格物流咨询(北京)有限公司总经理张芸女士进行了专访。

　　“物流体系的改变，首先要改变人的观念，尤其是管理者的意识。”深受德国文化熏陶的张芸总经理，说出的话也带有德国式的理性与深刻。她认为，制造企业升级物流系统是想实现精益生产，但到底什么是精益生产，这种需求是如何产生的?

　　在张芸看来，21世纪的制造企业要面临更大的压力，除厂保证按时交货，还要努力实现“按单生产”和“按需定制”，生产更多品种的产品以供客户选择，能够接受最后一分钟的订单修改，能够对市场作㈩快速响应等。与此同时，制造企业还要避免物料短缺造成生产停顿，以及大量生产原料因积压而引起的成奉上升等。在如此大的压力下，高效的生产物流系统对十制造企业是必需的，甚至成为企业能否生存发展的关键。
 
　　对于近年盛行的制造企业供应链的精益战略和敏捷战略，张芸也做了解读。精益战略的重点是降低运作成本，而敏捷战略的重点是快速反应能力。在现实中，这两个战略越来越融为一体。没有对市场的快速响应和把握，如何能精益地安排生产?敏捷战略是通过需求透明化，按需而动来消除供应链的非增值活动；而精益战略通过供给与需求的协调一致，来彻底消除对存货的依赖。

　　但是未来的不确定性才是亘占不变的市场规律。对于制造企业，完全的零库存只能是一种理想。制造企业需要通过精益生产在不确定中寻找规律。通过科学的物流体系来管理需求的不稳定，这才是供应链管理和精益生产的最高境界。
 
　　“国内很多制造企业改造升级物流体系是被迫的，往往会仓促上马!”张芸总经理对国内市场需求的认识相当清晰。”我们接触的很多制造企业都需要对物流体系进行升级改造，来满足精益生产的需求。这种需求一定是从行业终端传导过来的。”接下来，她以汽车制造行业为例对企业物流系统变革过程中的种种问题进行了分析说明。
 
　　首先，我国很多制造企业几乎都是在被动的情况下改造生产物流系统的，被迫在较短的时期内满足其客户的要求。例如，整车厂作为行业的终端，为满足消费者的个性化需求，需要对生产模式以及生产物流系统进行改造，并要求它的上游供应商，比如零部件生产企业，按照它的生产计划与节拍供货。这就造成了很多企业在各个配套方面包括设备、人员、系统等还没有准备好时，急切地寻求一个快速的解决方案。实际上，物流系统的优化应该是一个持续的过程，并不能通过简单的改变达到最佳效果。
 
　　第二，很多企业即使在需求非常紧迫的情况下，还是习惯自己先摸索，而不是直接寻求专业咨询公司的帮助。但是，这样做不仅浪费了时间和金钱，也影响了物流体系建设的最终质量。

　　第三，很多企业的物流体系在实际运行中效果大打折扣。因为要改变已有的物流模式是非常难的，很多企业即使建立了新的物流体系，但是如果在实际生产中没有按照规划的模式坚持，肯定达不到既定的目标。
 
　　最后还有一些外部制约因素，如物流体系缺乏统一的标准，供应商的能力水平比较低等，当然这些因素不是决定性的。如果制造企业要按照自己的需要改变供应商的供货模式，一定要提出明确具体的要求，帮助供应商适应变化，做出有效的调整。
　　
　　企业物流系统建设六要点
　　
　　面对中国制造企业正在兴起的物流体系建设与优化需求，张芸总经理给出了专业而中肯的六点建议：

　　第一，高起点。以国际化高标准为起点，才能规避短期行为，避免走弯路，避免重复和多次建设投资，避免浪费资金和时间，才能使企业朝着正确的方向，稳步发展和提升。

　　第二，专业化。包括两层意思：首先是解决企业物流问题的过程中，管理层必须有这样的理念，用专业的公司、专业的人才做专业的事，充分利用外脑，才能快速、经济地解决问题；忌讳凡事自己摸索、碰壁、总结、再摸索、再碰壁、再总结，在当今社会经济一体化、知识专业化、物流全球化的时代，必须避免企业物流在发展道路上形成大而全、小而全的恶果。另一层意思是，企业应该专注其核心业务，将非核心业务外包，其中包括物流系统规划与实施。

　　第三，持续性。企业物流系统建设不是一朝一夕的事情，只有持续不断地优化改善，才能不断提升能力，因为没有一成不变的市场需求，所以没有一成不变的生产制造，也不可能有永远不变的物流体系与物流流程。同样，物流体系的建设、发展和提升也是需要逐步完成的，物流人员的操作水平、公司的物流管理水平也是逐步提高，不是一次性安装了设备、上马了管理系统就解决了问题。如果没有持续的改进，可能曾经非常好用的物流体系会变得不好用，曾经先进的会变为落后。
 
　　第四，要注重信息化建设。信息系统是物流体系非常重要的支撑，其意义远远大于安装多少台堆垛机、多长的输送线、分拣线。但值得关注的是，一些企业投了很多成本建成的信息化系统，却不能完全满足需求，只好不断加上其他的模块，使得整体软件系统越来越庞大，越来越复杂，但是效率却不断地降低。另外一个极端是，物流体系严格按照安装后的软件系统流程来执行，反而阻碍了物流的实际效率。这是由于没有做好流程优化。首先要确定采用标准化的物流计量、貨物分类、物品标识、物流装备设施、工位器具和作业流程，提高物流的标准化程度，再引进先进的软件系统，才可以达到提供精细化和准时化的服务水平。所以，企业一定要先做流程优化，然后才能上系统，这是保证安装实施后的物流软件系统实用、好用、效率高的前提条件。

　　第五，要选择合适的物流设备，而且关注设备的组合效应。因为不同的设备是不同厂家生产的，单个设备的效率也许没问题，但是组合在一起效果如何呢?这是需要系统集成商或者专业咨询公司才能把握好的。

　　最后，重视系统化的实施。这就涉及到企业物流人才的培养问题。一个企业的物流人才，一定要形成统一的思路，做系统化的培训，这样才能充分

发挥出本企业物流体系的效率。
　　
　　物流体系规划的具体环节
　　
　　作为一家专业的物流咨询公司，法布劳格如何给制造企业提供服务呢7张芸总经理为我们详解。
 
　　首先，数据分析是物流体系建设的基础。张芸谈到，他们在给企业做方案时，遇到一个比较头疼的问题是，企业往往只关注方案，而不重视数据分析。其实数据分析是按需生产的第一步。如果客户不能或者不愿意花费时间精力来提供准确的数据，很难设计出有针对陸的、实用的好方案。
 
　　这里有正反两个案例：有一家企业提供了准确翔实的数据，法布劳格据此做好系统建设方案。结果在企业的生产高峰期到来后，在三年的时间内，这家企业在厂区没有大的变动的情况下，产能扩大了一倍，物流体系仍然能够满足生产的需求。而另外一个不好的例子，一个企业由于没有认真分析数据而上马物流体系，建设了一个非常现代化的仓库，结果新工厂生产了8个月，仓库爆仓，物料存放无序，严重影响了生产和销售。这个时候再做物流优化，要付出更多的时间、更高的成本；信息系统需要重新调整，要重新与供应商协调合同；之前不合适的人员要做岗位调整等等问题都非常棘手。
 
　　通过数据分析做的系统规划是一个原则，建立了原則，就能够适应市场的变化。数据分析是物流系统规划最基础的环节，不能跳过，咨询公司必须得到真实准确的数据才能提出合理的规划方案，否则就无法建立高效的物流体系。但这往往也是客户最烦恼的事情，因为国内企业平时不重视数据的统计、收集和积累。这时就需要我们与客户一起收集分析数据。
 
　　接下来是概念规划。对于制造企业只有两个层次：管理层和操作层。管理层关注概念性的规划，只有在理解各种物流供应方式可行性的基础上，才能正确决策一种适合企业的方式。所以概念规划的结果必须包含管理层所关心的内容，如各种可能的大体方案、与之相匹配的投资费用、运营成本等，为管理层决策提供依据。一般法布劳格会做两到三个方案，向客户详细解释并推荐最优方案，但最终的决策还需由客户自己做。
 
　　然后是技术细节设计。就是按照确定的概念规划，给操作层制定具体的操作方案和细节，包括要采购的各种标准设备型号和数量、需要专门设计的特殊器具方案、具体操作流程SOP、库房内部和生产线边物流区域的布局、内部运输方式和路线、物流软件系统的功能模块、人员岗位配备等，甚至细到规定出每一步的技术动作。具体的方案要面对一线操作工人、采购人员和软件开发人员，只有细节设计真正做到位，才能方便一线人员去实施设计方案，否则执行效果会打折扣。
 
　　最后是项目的现场实施。因为客户不可能理解方案的每个环节，现场运营中也可能出现各种变化的情况。面对种种困惑，如何解决?这就需要咨询公司给出合理的解决方案，协助其实施到位，否则客户很有可能走回旧有体系的老路，有可能把刚刚建立起来的体系推倒，这是必须要避免的。