| 洪明基20%的店要靠“养” |
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| 作者：陈筱红 来源：2006-9-4 北京青年报 人气： 时间：2006-9-4 15:58:15 进入论坛 |
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他的100家吉野家连锁店有20%是"养"出来的
他计划5年内要把吉野家在全国开到500家
许多人都想做老板，尝尝自己创业的滋味；其实，创业机会每天都在我们身边出现，并不像想象中那么复杂。本版开设“创富故事”专栏，专为大家讲述那些在瞬间捕捉住无限商机的成功故事，那是些很简单实在的故事；我们把这些故事与大家分享，为的是告诉大家，只要脚踏实地，善用信息，梦想就会成为神话。
“餐饮连锁店也是要‘养’的。”洪明基说。即使是目前在餐饮界已经久负盛名、在京发展了14年的吉野家，初期也有20%的店是“养”起来的，养的时间少则1年多达2年。
老板洪明基介绍说，有些店面由于开设的位置不太好、目标顾客群定位不鲜明、人流不够等原因，刚开店时生意并不好，但是他们采取的办法并不是简单的“关门”换地方，而是把它们“养”起来。
“‘养’起来的目的，是让那个地段的客户人群从看到这个品牌到熟悉这个品牌，直到尝试这个品牌，我们必须给他们提供这种选择。”洪明基强调说，开店14年，吉野家只调整过店面，从来没有关过店。
早在1992年，洪明基在王府井开设了第一家吉野家。“当年我们和麦当劳同时进的北京市场。”洪明基介绍说，令他们很自豪的是，当年很多与他们共同争夺快餐连锁市场的品牌，由于种种原因今天已经不复存在了，但是吉野家在全国已经开设了100家连锁店。
“不客气地说，吉野家已经和麦当劳、肯德基一样，成为人们在选择快餐时的首选品牌。”
“当年在北京开第一家店时，营业面积1000平方米的店面，最高的日销售额曾经到过10万元。”洪明基说，但其实那时候他并不十分了解内地的餐饮市场。“1992年我刚从香港到内地开店，对当地的顾客需求、市场的调研、目标客户的口味喜好等，都不太了解，就是感觉王府井那个地段应该没问题，店就那样开张了。”
“现在想起来，尽管当时的生意非常好，但是那样开店的方式还是有一点随意和草率。”洪明基说，后来再开的店因为一直对目标客户没有进行过深入的调研，就走了一些弯路。“之后我们不断加强了对市场的研究力度，才逐步形成了吉野家独特的核心竞争力。”
洪明基强调说，“以前靠企业形象和营销策略抢占市场和消费者，最后我们终于明白，作为快餐连锁店的经营者，真正能长期吸引消费者的是健康的口味。”
■看点
连锁店的发源地管理模式
“现在的吉野家采取的是发源地的管理模式，也就是从原材料的环节就开始进行管理和监督。”洪明基介绍说，以前刚到北京市场开店时，他们也走过弯路，通常是市场上有什么，他们就在其中选择购买。“但是这反而对我们形成了障碍。”洪明基强调说，“因为我们受到了来自原材料的种种限制，核心竞争力也会因此降低。”
“再一个就是选址。”洪明基分析说，第一次开店时他们没有认真分析过市场，就是感觉王府井人气旺，生意一定好；后来有一个店开在西直门火车站，感觉那里的人流密集，应该没有问题，却没有想到开店这种事情可不是按照想象来的，必须经过周密的市场调研。
“当年西直门火车站并不像现在这样，已经形成了一个特定的商圈，因此店虽然开了但是并没有达到效果，现在看来当年在那里开店是早了点。”洪明基说，如果当年进行过市场分析和调研的话，就不会出现那样的疏漏了。
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