| 小肥羊“对赌”海外私募：1.3亿夯实直营步伐 |
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| 作者：朱宗文 李硕丰 来源：2006年09月22日 21世纪经济报道 人气： 时间：2006-9-22 10:59:01 进入论坛 |
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“引进境外投资者主要是为了企业国际化，并为将来的上市做准备。”
“将计划用7000万元来收购业绩突出的加盟店，6000万元用来开直营店，剩余金额补充流动资金。”内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司常务副总裁卢文兵8月18日在电话中告诉本报。
日前，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司从3i集团和普凯基金手中获得2500万美元(约2.02亿元人民币)，如何消化这笔资金成为外界普遍关注的问题。
“对赌”融资
7月26日，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元20%-30%的股份，小肥羊也成为了中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。
小肥羊方面介绍，融资后，董事会也迎来了新成员，两名来自3i，一名来自普凯，分别代表外资股东出任执行董事，在董事会的重大决议上拥有一票否决权。另外，还有两名来自肯德基和汉堡王的高管出任公司独立非执行董事。
“从今年开始的三年内，小肥羊承诺业绩复合年增长率不低于40%，即小肥羊每年的利润和销售额同比增长40%以上。如果完不成约定目标，小肥羊将向对方提供补偿。”卢文兵向本报表示，尽管他没有透露补偿形式和补偿内容。
这同蒙牛与摩根士丹利们签署“对赌协议”颇为相似。
值得玩味的是，蒙牛签署“对赌协议”时，卢文兵时任蒙牛副总。
商务部联合全国酒家酒店等级评定委员会办公室进行的行业调查显示，2006年一季度中国30家重点连锁餐饮企业经营同比增长18.5%。小肥羊是否能够以超过同行一倍多的速度发展，答案还无从知晓。
“引进境外投资者主要是为了企业国际化，并为将来的上市做准备。”卢文兵坦言。
现在小肥羊的日程表上非常清晰———2008年上半年香港上市。
据卢文兵介绍，小肥羊在香港已有4家店，美国5家店经营良好，台湾店已开业。新加坡、澳门、韩国、日本的分店将陆续开张，而在欧洲的布点也在紧锣密鼓地准备着。而对于业绩增长许诺，卢文兵认为这对公司员工将起着很好的鼓励作用，当然也将带来一定的压力。但是他也表示，“小肥羊从1999年成立到2005年营业额达到52.5亿元，平均年增长率绝对超过40%。”
小肥羊是否会像蒙牛进行第二轮融资？卢文兵给出了否定的答案。“以后的发展主要是靠自有资金和银行贷款”。他还告诉记者，在资金方面，公司没有太大的问题。
回归直营
“小肥羊目前主要战略是加大自营开店，同时提升加盟店的质量。今后公司将会以自营为主，一类城市主要是自营，较好的二三级城市也要争取自营。”卢文兵告诉本报。
据了解，2005年底，小肥羊门店数已经达到720家。其中，直营店80家，加盟店达到640家；而在52.5亿元的总的营业额中，直营店收入仅为7亿元。“这600多家加盟店，最终能保留的也就300家左右。”小肥羊董事长张钢表示。
与小肥羊和小尾羊等中餐连锁企业扩张模式相反，肯德基和麦当劳在中国主要是采取直营连锁的方式，对特许加盟一直都很谨慎。肯德基虽然在中国已有1500家门店，但是特许加盟店只占5%左右。在中国的600多家麦当劳餐厅中，也只有一家特许加盟店。
显然，小肥羊意识到了问题的所在。小肥羊从2005年下半年开始已经花费7000万全资收购14家业绩突出的加盟店。
此前，已有全聚德回归直营和“狗不理”全面叫停加盟店后的先例。
而这也是小肥羊第三次进行连锁方式的变革。
2000年至2002年，小肥羊追求规模效应和资金的原始积累，广泛接受加盟特许经营商，采取的一种类似于区域主加盟商的区域管理模式。即在各省找一个单店作为一级加盟商，让其对当地投资者进行言传身教，在一定区域内打开了市场，紧接着每一个店的成功又引来了更多的加盟者。加盟者主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都会允许加盟。
但是过分快速无序的特许经营给企业带来了经营混乱，小肥羊对加盟商管理甚至一度失控。为此，2003年起小肥羊开始全面清理整顿，不再接受加盟特许经营商，同时对公司组织结构进行改革———逐步减少省级代理商。至今，小肥羊的省级总代理已由6家减少至4家，到2007年小肥羊将取消全部省级代理商，直接由总部加盟中心管控各个加盟店。
经过3年整顿，小肥羊完善了对加盟商的管理，并于今年7月25号召开全国加盟商大会，重开加盟大门。不过，卢文兵表示：“加盟的门槛已大大提高。”
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