这场已达万亿元规模的盛宴正引来各路资本竞逐。2008年4月初，高盛和华生资本宣布投资浙江两岸食品连锁有限公司（下称“两岸咖啡”），注资金额达3，000万美元。几个月之前，红杉中国基金与海纳亚洲联手先后向重庆小天鹅和乡村基注资。短短1年多时间内，便有数亿美元资金投向了餐饮连锁企业。

    随着主营拉面的快餐连锁企业——味千控股去年初在香港成功上市，示范效应将刺激资本进一步介入这一领域。本地生活搜索服务商口碑网创始人李治国称，“风险资本对餐饮业的追逐刚刚开始。”

    中式正餐求解标准化在风险投资争相进入餐饮领域的背景下，鲜有中式正餐企业（以炒菜为主营品种）成为投资对象。一个不容忽视的事实是，尽管近年来快餐企业和休闲餐饮企业不断攻城略地，而中式正餐企业却未能快速扩张，多局限于一地发展，这与风险投资普遍的高成长喜好并不匹配。究其原因，中式正餐难以标准化复制是其中关键难点之一，核心要素“大厨”的稀缺则是主要制约因素。

    这一情形正在改变。麻辣诱惑是北京一家以经营川菜为主的中式正餐企业，其董事长韩东向《创业邦》记者表示，2003年第一家店正式启动时，就建立了中央厨房，“炒菜类的餐厅，如何向中央厨房转移，我们没有多少可借鉴的经验，基本上就是自己摸索，每一道菜都要尝试很多遍。”

    麻辣诱惑将菜品大体分为四类处理：新鲜蔬菜直接配送到门店，由门店负责烹制；肉类加工，全部集中在中央厨房，进行统一腌制调味；面点类，由中心厨房处理后配送门店；最核心的炒料和料汁配置，都在中心厨房进行。如此一来，各个门店主厨需要掌握的内容比较简单，一般的厨师经过培训都可以做到。“当核心口味统一后，门店自己的发挥比例很小。”韩东认为，“这样口味能保持较高的统一性，容易标准化，能够支撑起更快速的发展。”到2007年末，麻辣诱惑已开了9家店，今年的目标则是达到16家。

    比麻辣诱惑早成立4年、以上海为大本营的苏浙汇餐厅也在2003年投资近千万元，建起中央厨房。其CEO李昀说，这实现了彻底的中央集权制管理，建立中央厨房能够很好地解决阻碍中式正餐扩张的“大厨问题”，这样一来就促进了餐厅的规模化发展。如今苏浙汇已发展到10家门店。

    苏浙汇建立中央厨房的目的，远不止于简单的门店扩张，因为其加工能力早已超出所需。在其计划中，他们试图将核心产品（即招牌菜式）供应到更大的流通领域里，譬如超市、大卖场，甚至更多有上海菜需求的宾馆、酒店。

    中央厨房并非万能毫无疑问，中央厨房的建立可在很大程度上保证菜品质量的稳定性，摆脱了长久以来大厨可能对一家餐厅经营好坏的绝对影响，而且直接节约了单品的成本，减少厨房人员的工作程序，甚至可以直接减少厨房工作人员。

    同时，由于多家门店内厨房与厅堂的面积比例也将缩小，这些都可间接降低菜品的成本。此外，中央厨房的集约化生产还可让菜品在健康卫生、绿色环保等方面得到保障。阿兴记董事长刘英认为中央厨房是餐饮企业做大做强的必经之路。

    但集约化和规模化首当其冲的就是菜品配方问题。每道菜都要流水线操作，意味着大厨不得不把秘方公之于众，这对传统厨师来说好比是自断生路，因为菜品配方就是他们的核心竞争力。很显然，在这一过程中，餐厅老板要跟大厨进行很多沟通，才能推进下去。

    中央厨房也并非“一剂良药治百病”。对于各富地方特色的中式正餐来说，中央厨房标准量化生产出的菜品千篇一律，尤其是像川菜，更有“一菜一格、百菜百味”的特色需求，很难满足众口难调的消费市场。中央厨房集约化生产也会在一定程度上抑制厨师的创新意识。

    实际上，除了菜品标准化难题外，中式正餐往往对于品牌文化内涵要求比较高，如何保持顾客心理认知的统一非常重要。位于北京、主营新派川菜的俏江南选址多在写字楼集中的区域，并能营造不错的就餐环境，尽管其菜品口味并未做到“地道”，但很多消费者对其品牌认识是“白领阶层的商务餐”——准确定位为其赢得了市场。郭林家常菜则明显走了中低端路线，其目标消费者追求的不是特别高档的环境和菜肴的新、奇、特，而是有亲和力的就餐氛围和适中的消费价格。这便属于消费者心理认同的标准化。
 
    外卖挑战大店模式相较于讲求文化内涵的中式正餐，“盒饭”生意似乎有点等而下之了，但要想做到一定规模难度并不低。起步于常州的丽华快餐是一家典型的外卖模式企业，经过10多年发展，逐步确立起市场地位，并在近期获得了美国晨兴的注资。

    丽华快餐董事长蒋建平称，“我们不仅是卖盒饭，是在卖我们的系统”。做盒饭确实很容易，丽华则把盒饭“携程化”了：顾客通过网络浏览到快餐的内容；确定订餐后，直接向电话中心提交定餐信息；而IT系统对送餐的数量、地点，以及配送点的出货、辐射半径进行分析和比照后做出一些分配。丽华把一种先进的流程和管理体系植入到餐饮行业中，从而在“盒饭”这一细分市场脱颖而出。

    餐饮外卖模式的典型特征是：流水快，出单率高，在地价上扬愈演愈烈的趋势下，有效降低了租金和装修等投入。以避风塘为例，其大店经营模式为“消费时间自由、畅饮不限和固定消费额度”，而旗下的“街客”品牌，则完全走街边外卖的模式。仅在上海地区，除了街客，还有茶风暴、优格、街景等多个类似品牌，竞争的激烈也从一个侧面说明了这一模式的可行性。

    茶风暴的创始人苗晨翔在大学毕业后，看到用绿茶做奶茶的产品，感到和传统的红茶系列有所区别，于是对产品进行了改良，发展出了多种“奶绿”产品，又对“蛋蜜汁”的系列产品进行了口味的扩展。产品线丰富后开始了外卖饮料店模式的操作，苗晨翔1995年创业时，街客已经有80～100家店的规模，如今茶风暴则成为街客的直接竞争对手。

    对于外卖模式的企业，标准化同样是问题，不过目前外卖产品的加工都不是很复杂，茶风暴的经验是掌握核心技术。苗晨翔说：“原料要控制好，加盟商都从我们这里拿货。茶粉、奶精、糖油、设备都是统一的。不用我们的原料，不按照我们的配比来，绝对做不出我们的口感。”

    餐饮外卖眼下方兴未艾，业内人士普遍认为，还具有很大的增长空间。以主营包子的餐饮企业为例，由于其消费群体受限和价位水准难以提高，很多店铺都在成本和流水之间寻求平衡，而出单最快的，竟然是街边“蒸功夫”这样的小店：地租少、价格比快餐店便宜、打包带走非常容易，但由于作坊式的操作和粗放管理尚未形成气候。一位不愿透露姓名的专家称，如果外卖模式能前进一步，有很好的品质控制体系和更加可靠的服务、更好的门店包装及外卖包装，甚至保证品质的配送，将对餐饮行业传统的大店模式带来不小的冲击。

    休闲概念大行其道相较于茶风暴等外卖模式企业几块钱一杯的奶茶产品，“一茶一坐”甚至能卖出20元以上的价格。除了品质上的一些差异，环境和服务则为附加值提供了支撑。一茶一坐的店面装修风格传递着温馨浪漫的基调，绿色植物、宽大的浅色沙发、柔和的灯光、舒缓的音乐都会让人感到放松。

    1991年成立于中国台湾的一茶一坐当时主打泡沫红茶，跟仙踪林有些类似，有着茶饮情结的创始人简铭钦后来对产品定位逐渐进行了调整，推广起“茶人文化”，所谓“茶人”，就是“不一定会做茶，但是最能享受茶所能带来的人际互动的人”，并将传统的茶艺融入现代时尚元素，形成了“一茶一坐体验生活新式样”的饮茶理念。

    一茶一坐除了茶饮，也提供餐食，在长期探索中形成了自身独特的菜单组合方式：以煲类为主，搭配各种花样主食，菜品样式简单，清淡细腻。一茶一坐的所有菜品搭配都非常简单。比如煲类，汤料是加工好的，只需要加入一定比例的蔬菜和调味品即可；对于花样主食，全部由中央厨房配送，门店只是简单的加热罢了。

    一茶一坐已从IDGVC、海纳亚洲、GGV等处进行了两轮融资；而在2007年底，位于苏州的迪欧咖啡已接受了凯雷亚洲成长基金2，100万美元的投资。休闲餐饮正成为餐饮领域的亮点之一。

    其实，休闲餐饮的翻台率普遍低于快餐行业，而和正餐相比，顾客的店内驻留时间差不多甚至更长；如果加座以增加翻台，客人们又会抱怨拥挤嘈杂的环境和谈话无私密性；如果提高售价，消费者则会抱怨性价比。休闲餐饮企业的核心价值究竟何在？

    休闲餐饮的新空间在中国大获成功的星巴克颇值得研究。星巴克一直传递的就是一种生活方式，在轻松惬意的环境下，慵懒地享受生活。可以在店内上网、读书、交谈。空气中弥漫的咖啡香，是特意营造出来的，包括烟盅里的咖啡屑都别有用途。可以说，其品牌的真正认知，不是靠一杯咖啡，也不是靠美人鱼的图案和店面装修，而是靠细节上对氛围的营造和生活理念的传播。尽管很多店面实际上已拥挤不堪，但仍有众多痴心的顾客乐此不疲。

    中国品牌则少有能在生活方式或理念上如此深刻影响到顾客者。专业经营进口葡萄酒、烈酒、酒具及雪茄、烟具的橡木酒庄似乎正在做出努力。其单个酒庄选址通常不在闹市区，地下为仓储空间，地上面积一般有200～300平方米，一部分用于酒类展示柜的摆放，一部分空间用于品酒。店内还有液晶电视，用以播放有关红酒文化的碟片，装修中则普遍采用实木质材料，油画、水晶灯、沙发等摆设也是营造氛围的元素。

    橡木酒庄几百平米的店面里，座位很少，酒柜就占了很大的空间，不能不说奢侈，但是很多客户恰恰需要这样的奢侈度。其实，顾客在卖场环境中的及时消费只是一小部分，大部分来自于卖场体验后的购买带走。

    而此前一直以经营咖啡为主，人均消费在60元左右的两岸咖啡，也不再满足于休闲餐饮的简单定位，正在做出新的尝试，目前已引进了澳洲龙虾、欧洲银鳕鱼、法式鲜鹅肝、等名贵菜肴，打算进一步开拓西餐市场。