中国的餐饮企业基本上都是传统的手工作坊，从业人员文化水平比较低，很多创业信奉的是肯吃苦、勤快，秉承的是既有的管理经验。

    传统的企业遭遇风险投资，往往要与资本方在管理上进行一番博弈。如何与资本达成共识，又不影响企业的发展？小天鹅与资本接触的经历有一定的代表性。

    中国餐饮企业不适合国际管理架构

    中国的餐饮企业是否能在投资方的要求下完全套用国际餐饮企业的架构呢？实际上很难，需要按实际情况做出较大调整，否则甚至会危及企业的生存。

    2007年，小天鹅引进了1000万美元风险投资，投资方为红杉资本和海纳亚洲，而随着风险资金的进入，小天鹅也在投资方的推荐下引入了拥有国际餐饮企业管理经验的高管。

    “根据投资方的要求，我们在总经理的职位下设置了营运部总监，引入了曾经在麦当劳拥有相当长管理经验的台湾高管。”小天鹅创始人何永智介绍，“投资方要我们搭建一个像国际品牌那样标准的运营架构，增加扩张的速度。”她对这位高管的评价是其是一位标准的职业经理人，严谨、做事认真，这位高管带来了国际餐饮业规范的制度、规范的流程，这些都是小天鹅以前所没有接触过的，让她受益匪浅。

    然而，这位高管推行的国际餐饮企业架构给企业带来了负面影响。按照国际品牌的模式，餐饮企业的总部搭建得很大，像麦当劳、肯德基那样建立了庞大的配送中心、营运体系等等，每年开店的速度也大大增加，从过去每年开十几家店增长到开30家店。

    另外一点，在这种架构下，权力都集中到总部，以前各个分店负责人的灵活性被遏制了，片区、店长的权力大大减少，此措施在推行过程中和企业的中层管理人员发生了激烈摩擦。“什么都要走流程，把‘灭火’的时机都耽误了，甚至造成更大损失。”何永智举例，比如冰箱坏了，还需要报告审核，流程过长。

    “这种管理打压了一些基层员工的积极性，因为什么都要写报告，不会写报告、但是能干活的人，有可能得不到提升，而工作一般、报告写得好的人却能得到表彰。”何永智评价。

    最重要的是管理费用大幅上升，从以前的3%多一点，上升到7%。“根据我的经验，单店净利要到20%，总部才能保证10%的盈利，而以前管理成本都控制在5%以下，没想到会升到7%。”受此影响，经营了20年的小天鹅，净利润出现大幅缩水。

    以企业盈利为主导进行调整

    在这种情况下，何永智果断做出了调整。资本2007年进入，资本方的高管2008年年初开始管理企业，到2009年底，高管正好管理了两年，而当初签订的聘任期合同就是两年。2009年底，何永智以聘任合同到期的理由解除了这位高管的职务，对企业进行了调整，扩大了中层管理团队的权力，结果门店的积极性立刻体现了出来，不仅经营效果非常明显，管理费用也迅速下降到4.1%。

    虽然和何永智存在冲突，但是投资方也明白企业的生存显然是排在第一位的，他们也首先希望企业能增加盈利，发展回到正轨。因此，资本方认可了何永智的做法，让她重新主导企业经营方针。

    “当然，我不是全面否定了这位国际高管的做法，他带来的台湾籍主厨我就留了下来，因为他在这个位置上能做出很多创新，降低了成本，提高了我们的利润。”何永智解释。

    餐饮行业专家、清华大学特聘教授洪生认为，国际餐饮企业规模大，一般在国内都有上百亿元的销售规模、数百家乃至上千家连锁店，这样的企业，总部要做得大，配送网络、营运网络要做得强，执行力才会强，而国内餐饮企业没有几家能达到这样的规模。在国内，小天鹅算是规模大的，但是其餐饮业务2010年营业额不过16亿多元，其中还包括不少加盟店的业绩，这样的规模和国际企业相差太远。

    “国内餐饮企业，如果生搬硬套国外企业的架构，难免总部和架子过大，营业网络跟不上，造成头重脚轻，” 洪生认为，中国幅员辽阔，内地实际情况和沿海发达地区相差甚远，员工素质也有很大差距，所以架构应该进行合理调整，甚至要多次调整。