摘要：一家企业从创业期步入成长期，在内部控制方面必然会产生一系列问题，进而对企业发展产生影响。本文首先从企业发展战略的角度分析了餐饮行 业的现状和餐饮企业成长期的特点；然后针对餐饮企业成长期的特点，分析了成长期餐饮企业内部控制存在的主要问题；最后在上述分析基础上提出改善成长期餐饮企业内部控制的对策措施，以便有助于成长期餐饮企业稳步健康发展。

　　关键词：成长期 餐饮企业 内部控制

　　一、我国餐饮行业的发展现状和成长期餐饮企业的经营特点

　　（一）我国餐饮行业的发展现状

　　随着我国社会经济的稳步发展和消费需求水平的不断提高，为餐饮业的持续快速发展奠定了基础，快速发展的餐饮业，呈现出鲜明的特征。首先，餐饮企业面向私人消费的经营业务持续增加，成为该企业经营中的主体；其次，节假日消费与休闲消费走入家庭，餐饮成品、半成品、速冻乃至方便食品的发展势头更趋增强，开发与生产范围更加广泛，从而进一步满足了市场消费的需求，形成了行业发展新的经济增长点。并且，伴随着行业规模不断扩大，经营领域不断拓宽，服务方式日趋丰富，使我国餐饮市场更趋繁荣兴旺，成为行业快速发展和保持较高增长势头的重要力量。

　　（二）成长期餐饮企业的经营特点

　　在成功地渡过初创期后，进入企业生命周期的成长期，这时餐饮企业呈现出更加鲜明的特点：产品试制成功，品牌已有一定知名度，销售规模快速增长，企业的经营风险有所降低，为了保障品牌的进一步提升，品质和服务的第一性更加突出，企业的发展战略由加盟和直营并行，改为以直营为主的经营模式，由单店加盟改为区域化代理，导致人员需求急速扩张，而服务业本身人员流动性大的问题也已日益突出，考验着企业每一位高层决策者。成长期餐饮企业的这些特点要求企业战略应当调整到营销管理上来，建立一套完整系统的企业制度来适应企业的发展，同时内部控制对企业发展的重要性也更为明显。

　　二、成长期餐饮企业内部控制存在的主要问题分析

　　在餐饮行业迅猛发展的同时，也带来了诸如无论直营还是加盟店数的增加，均并没有换来相应呈现出的财务利润。相反，新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多进店消费人数却少、单次营业额始终徘徊不前等众多问题，暴露出成长期餐饮企业内部控制的缺失，则主要体现在以下方面：

　　（一）内部组织结构问题

　　成长期餐饮企业通常存在“企业战略实施的组织结构类型不适应发展”的问题，体现在总部各部门组织结构形同虚设：企业发展初期只由一名要员就可能掌管一个部门，身兼多职且权责分配不合理，之后随着企业进入成长期，各部开始人浮于事、推诿扯皮的现象也就层出不穷，导致监督下属单位执行力的不到位，最终还可能致使整个企业经营的失败。

　　（二）管理模式问题

　　成长期餐饮企业还同样面临着管理制度僵化和无严格控制制度的另一个困局。这是因为企业初创阶段仅为了企业的生存，靠“人治”管理在企业的管理模式中占据着主导地位。但是当企业进入快速发展阶段后，规模和领域不断拓展，之前的管理模式也就越来越不适应现代企业发展的需要了，制度的漏洞与日俱增。进而要求企业不断去完善制度，推陈出新设计出更加严密的控制流程。并且，由于餐饮企业中本身的成本控制环节亦相对其他行业来看更为复杂，人为操作因素造成的浪费难以管控，理论成本和实际成本更无法比对，进而企业在面临财务内部控制改善的问题上，如能正确引入先进的管理模式——系统化管理ERP，通过实时看到POS前台的操作，进而分析流程设计上的漏洞，以此作为企业硬件提升过程中，内部全局控制的一大突破！

　　（三）人员问题

　　餐饮企业的成长期，基层人员扩张、新旧交替磨合的过程中，一些不能适应企业发展模式的员工可能会被淘汰，而由于人员素质培训的不到位，新进员工提升的过快，造成业务不精，基础知识不扎实，自身学习能力不够，人生价值观的不同等种种原因造成企业一贯坚持的用人从严、从难原则得不到实现；现实中企业核心人员的个别属性又存在私心，对后起约束作用的内部控制制度不情愿接受，甚至不愿意加强内部控制制度建设。在人力政策方面也没有建立起完整的资源流转机制和激励机制。进而导致内部人员“失控”。

　　三、改善成长期餐饮企业内部控制问题的对策措施

　　通过上述分析可见，成长期餐饮企业在内部控制方面还存在一些问题，进而影响了其内部控制效用的发挥，改善这些问题，可以从以下方面采取措施：

　　（一）合理构建组织架构、集权和分权相结合

　　从内部控制五要素出发，制定适合企业新的发展组织结构类型并进行规范化的管理，力做稳中求胜。

　　企业应当根据组织架构的设计规范性，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构及内部机构设置、运行机制等符合现代企业制度要求。主要做到各部门要员由原先的“兼职”改为日后的“专职”，随时保持管理幅度扩大但管理深度继续延伸的平衡。再有，管理权限上也应该采取适度的分权，分权的方式也可以是授权。授权的目的是为了让合适的人在合适的位置上工作，这样做更有效率、更有效果。同时发展中企业从上到下的各级管理要员也都必须遵循“重大决策集权，非重大决策适度授权”的原则，才能保持企业战略转型目标的一致性。

　　改革组织结构的另一个核心还可以让企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算的方式来达到进一步降低经营成本，提高经济效益的目的。

　　（二）提高认识、统一思想，从上至下要认识到建立企业内部控制的必要性

　　内部控制是现代企业管理的重要组成部分，它渗透于企业经营管理的各个方面。企业要通过会议，培训的形式向每一位员工传达内部控制的思路，原则及必要性。认真分析企业中存在的各种问题，理清头绪，统一思想，也让员工意识到：得控则强，失控则弱，无控则乱的道理。

　　从企业终端盈利指标检测内部控制成效看，餐饮企业的四大核心要素分别是产品、环境、服务、价格。所以，当我们重新以顾客的价值感审视餐饮业的时候，我们愕然发现，围绕这条“主线”去做好内部控制，才能更加有的放矢。

　　（三）培养良好的企业文化和经营理念

　　成长期餐饮企业作为一个不断壮大的群体，在未来的发展中——潜力巨大。要想走好发展这条路的第三步“动作”就是要在持续战略的指引下，统一适合企业发展的简单又容易记住的经营理念。在强大经营理念的“号召”下，引进高素质的人才，重新建立基于战略与价值观的人力资源管理思路与体系，规范人力资源管理系统，此系统可集成人员招聘、人才测评、职务分析和绩效管理等方面的功能，并为之提供相应科学合理的各项技术解决人才之困，可并用内部提拔与外部招聘的双重方式培养企业未来的接班人。

　　诚然，对于成长期餐饮企业来讲，内部控制仍然需要在人才精力范围足够的情况下才能实施。“先做强，后做大”成了内部控制工作的重要原则之一。相反，太多企业在“快速跃进”的口号下，大量扩张，触角深及国内若干城市，殊不知品牌遭遇水土不服，导致损兵折将，退回原点。这样的教训，正好指导内部控制工作从一开始就应该注重各部发展的平衡，莫再出现“头重脚轻”（意指：往往企业内部管理要求高，实际门店却难以控制）的格局。

　　总之，成长期餐饮企业的内部控制工作可谓任重道远。领导班子首先就要创建学习型组织，打造并弘扬企业文化，定期学习研讨内部控制的各项任务，并组织成立内部控制项目小组委员会监控执行内部控制各项改革程序的具体落实，否则再多的内部控制文件，如若出自几名“枪手”，未免可悲且浪费。那么，一切站在可实施的角度去逐步改进吧，只要“内部控制”这样的名词或者动词，能够最终为企业的人力、物力、财力的控制服务并做到“滴水不漏”，便是企业目前内部控制政策改革发展的最佳成果了。

　　参考文献：

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