| 经济型酒店：资本的宠儿 |
| 副标题： |
| 作者：朱宗文 方会磊 来源：21世纪经济报道 2006-11-27 人气： 时间：2006-11-28 8:40:48 进入论坛 |
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·编者按·
截至2006年，中国经济型酒店的发展呈井喷的态势。根据国务院发改委的统计，经济型酒店业内排名前十位的品牌年平均增长率达74%。此外，高档星级酒店的投资回报周期较长，一般达十五年以上，而经济型酒店的投资回报周期只有五年左右。这使得投资经济型酒店具有巨大的吸引力，如家在纳斯达克上市融资1亿美金就是例证。同时，对于经济型酒店的管理者而言，无论如家的“携程团队”还是7天的IT团队，他们所擅长的正是资本运作，况且他们发展的瓶颈也在于资本。两者一拍即合。于是，大家纷纷以如家为榜样确立上市的目标，而华平这样的风险投资者也相继加入经济型酒店的股东行列。经济型酒店的运营模式、市场定位没有太多秘密可言，大家都可以相互Copy，但是资本运作的能力关乎竞争的成败。目前经济型酒店的竞争格局就是资本主导下的多层竞争。按照业内人士的说法，谁的“摊子”铺得大，能迅速占领各主要城市的热门地段，谁就能主导未来。而这一切都需要钱。然而，“有钱”之后呢？当市场不再扩张，当竞争者趋于饱和，当所谓热门地段已经遍布经济型酒店时，管理和服务的创新将成为他们生存的密码。不过，这也许并不是经济型酒店的管理者和投资者所关心的，因为那时他们已经利用资本赚得盆满钵满了。
“圈占”北京
奥运的吸引力使北京成为经济型酒店“圈地”的重点，各大经济型连锁酒店品牌为了把自己的“蛋糕”做大都把北京当成发展的重点。各方势力在北京的竞争呈多层次分布，从“准四星”到“准二星”不等，然而共同的瓶颈在于资本运作，“有钱人”将主导竞争结局。
刚从楼上步下前台大厅的李颐轩，在环视一圈后，快速走到门口，用力关上了酒店的侧门。
身为锦江之星北方分公司的副总经理，李颐轩似乎并不需要如此事必躬亲，但很显然，现在他没有更多的人手去支派。位于北京西五环外的这家锦江之星石景山店，此刻正迎来一天中的入住高峰，前台两名员工的面前是两串一米左右的队伍，更多的工作人员则消散在酒店的各个角落，没有门童，没有过多的热情招呼的服务员。这栋5层楼高，拥有196间客房的酒店，所有的工作人员不过80人。
事实上，在每一个将自己定义为经济型酒店的地方，你都能看到这幅场景：没有设置管理员的楼层，但你的要求会立即通过总台得到满足；没有游泳池和健身中心，但你可以吃上一顿可口的便餐；没有会议中心和大而无用略显空旷的前台大厅，但你可以便捷地上网、复印传真———当然，更重要的是，你会发现自己口袋里的钱节省了不少。
也许，官方的说法似乎更为可信。发改委发布的《2006中国经济型饭店调查报告》显示，2005年，市场供应前十名的经济型品牌平均增长速度为74%，而它们的“平均年龄为4年”。这份报告给出了截至2005年底市场前十家的饭店数，锦江之星、如家连锁和莫泰168位列前三，分别是110家、104家和40家。
“这个数字早就被刷新了。”一位熟稔内情的人士说。
在2005年市场发力之后，2006年热钱的不断涌入正在加速各家经济型酒店的跑马圈地运动：10月26日，如家登录纳斯达克，成功融资1.09亿美元；11月14日，美国华平投资集团投资1000万美元，参股7天酒店；而锦江之星年底香港联交所的上市路演正在进行中，初步料想募集23.4亿港元。
各家善舞资本长袖，目的就是要在行业整合之前抢占地盘。其中，布局北京更是成了各路“兵家”的必争之地。
不可能完成的任务
李颐轩每提一次“50家”，语气都会更谨慎一些。2004年4月，锦江之星在北京召开新闻发布会。
是次会议上，时任锦江之星旅馆有限公司总经理的徐祖荣表示，2008年之前，锦江之星将在北京扩张到50家连锁店，这也是总部对北京布局定下的基调，甚至在此番锦江之星赴港上市中，其高层也不断吹风北京的“50家”规划。
但事实上，截至目前锦江之星在北京仅有10家连锁店，其中直营店6家，加盟店4家。
“现在来看，08年之前实现50家，还有很大的困难。”李颐轩说，“但是我们会尽一切可能去做。”
为自己定下2008年不可能完成的任务，并不独是锦江之星一家。作为首旅旗下酒店板块的一分子，首旅集团给欣燕都中期规划定下的目标是2008年之前实现35家，而现在欣燕都连锁店为15家。
“希望明年年底的时候能达到30家吧。”欣燕都负责经营的宏观管理部部长张宏说，“大家都看中了2008年北京奥运带来的市场扩容。”
而更多的经济型酒店则选择了声势凌厉的抢夺。2006年9月15日，7天连锁酒店东单店亮相京城，之后两月，7天相继筹建了劲松店、官园店和惠新东桥店，并表示2007年初上述三店即开门营业；美国“速8”，这家最大的经济型酒店品牌在北京已有7家连锁酒店，其中不乏国贸、东四这样的上佳地段；作为锦江之星北京市场最大的竞争对手，如家已在北京拥有22家连锁店，据知情人士透露，另有5家酒店正在筹建中。
市场的拼抢加大了合适酒店的选址难度。李颐轩介绍，2002年锦江之星刚到北京时，以极低的价格租下了石景山的八角饭店，然后将其改造成锦江之星在北京的第一家直营总店。
“当时的租约是20年，现在来看，租金是非常非常的便宜。”李颐轩说。
但如今显然没有那段美好的旧时光了。“现在好点的位置租金都高得很，如果不是收购，而是租赁开店，每天的租金就占了经营成本的大头。”张宏说。欣燕都作为国有企业，手中的11家店都是自有房产，4家租赁。在张看来，“原始积累阶段做直营店，品牌成熟以后，要想快速扩张，还是要做加盟店。”李颐轩也表示，未来在北京市场，锦江之星的布局将六成是加盟店，四成为直营店。
众人之中，如家的攻城拔寨，向为观者瞩目。据知情人士分析，之所以如家能在北京拓土必胜，是因为当初如家与首旅合作之始，就握有了首旅旗下的四家酒店，在此基础上滚动发展，“锦江之星是后打入北京的，是外地的生手，在北京没有接济的地儿，在市中心找地也就特别的难。”锦江之星北京的10家连锁店中，除4家加盟店位置稍好外，6家直营店位置都相对较偏，石景山店和玉泉路店都是如此。
多层竞争
“以前是生存的压力，比如今天的出租率是多少啊，怎么客房没住满啊……”身为国企部门一把手，张宏也曾和那些与他身份相同的人想的一样，能经营下去就不会有问题，但现在，他不敢再这样想了，“有发展的压力”。
其实盯着每天的出租率和那些同业新店开张、又获融资的消息，就多多少少会有些让人坐不住。
“你要是说北京经济型酒店是锦江之星和如家的双头市场，莫泰168、中江之旅肯定不答应；你要是说现在是多头市场，但除了锦江之星和如家，还没有出现更多的可以抗衡的力量。”一位在北京酒店业浸染有年的人士如此分析现今的市场，“现在的市场格局，更多的是多层竞争。”
在他看来，以锦江之星和如家为代表的是在三星级水平上做经济型。“如家单间酒店都是100套房以上。纯标间，如家最高的是299元，最低的是179元；锦江之星最低标价是195，会员可以拿到175元，但是最高的没有如家的高。这两家单店的可用面积都在4000平米以上。”
而以速8为代表的外资经济型酒店，是在四星级的层次上做经济型，“速8餐厅的设施那是相当的好，事实上已经不能完全算是经济型酒店了，要算也是美国意义上的‘经济型’”。
市场中的第三层是北京的区域性品牌。由于北京各区都有隶属于服务公司的经济型连锁酒店，比如说，“东城区蔬菜公司组建了一个云龙之星，现在有16家连锁酒店。这些酒店差不多和首旅欣燕都同属于一个层次，就是定位于大众化住宿市场，所属酒店可能是不上星的，有些还是旅馆性质的”。
而张宏对市场的竞争格局描述得则更为形象，“现在是春秋已到末年，马上就要到战国了，各家都是先把棋布上。”他认为，急速扩容的北京经济型酒店市场，在08年前会达到一个高点，但是2010年就可能会重新洗牌，“市场向上的时候，即使有问题也会被遮掩，但市场一旦进入下降或者减速通道，问题就会集中爆发。大规模的市场兼并重组行为也就随之发生了”。
但李颐轩明显不愿意在竞争面前表现得很躁动。他说，我们做得比较稳。
“就像穿衣服一样，有的人喜欢穿时装，有的人喜欢穿得保守，穿西装。”他说，“做经济型酒店，各有各的亮点，我们按照行规来做，有的公司它的目标就是去上市，上市以后把股权转调，以后怎么样再说，但我们就是做酒店。”
7天连锁酒店：贴上IT思维标签
连锁酒店的核心竞争力在于连锁管理和市场营销，这也正是7天管理团队的长处。他们没有酒店运营的经验，却擅长资本运作和连锁运营，因此华平基金千万美元入股7天。
很难想象何伯权当初为何相中郑南雁的，这位不到四十岁的年轻人，既没有太显赫的过往经历，也没有在酒店行业“混”过一天，但是何伯权一甩就是6000万元，放心地交给这位谋面仅两三次的“后生仔”，这似乎不符合记者印象中的这位某种著名的乐百氏前老板的行事风格。
但是何伯权的这一“铺”押对了，截至2006年10月，7天连锁酒店在广州、深圳、东莞、北京、上海、无锡、长沙、武汉等地设分店33家，7天连锁酒店已在珠三角区域渐成“执牛耳”之势，并且正以华南为立足点，迅速向全国范围内发展。
“今天的董事会上又对2007年年底的开店数做出了更改，计划是80至90家店，50家到70家再到这个数，已是董事会第三次上调目标了。”11月21日下午，刚开完董事会归来的郑南雁第一时间告诉本报。
实际上，7天的董事会做出上调目标的决定是有其道理的，就在一周前，7天“筑巢引凤”，引来国际大风投华平投资千万美元入股，华平投资的大笔资金注入势必加快7天连锁的开店速度。
“当初股东巨资介入经济型连锁酒店行业，就是看中这个行业的前景，现在看来，当初在珠三角领先的预期达到了，而经营上，开房的情况也比原来的预期要好，现在华平来了，目标上调是自然的。”郑说。
郑南雁告诉记者，“在众多的经济型连锁酒店品牌中，华平之所以相中7天，除了7天在珠三角的区域优势的外部环境之外，进入华平视野并促使其投资的关键还有内部因素———7天管理团队的运营能力及成本控制能力。”
“非常欣赏7天立足于酒店业竞争最激烈的华南地区炼就的成本控制能力；同时，广东是最大的客源地，其客源全国流动，其有着外延的天然优势，这使得在华南地区成长并作为老大的7天连锁酒店具备一定的先天优势，更加大了投资者的信心。”华平投资经理迟淼告诉记者。
一个另类的团队
在以郑南雁为首的七天五人核心管理团队中，竟无一人出身酒店行业，负责工程和流程的副总林粤舟，此前从事IT；负责连锁管理的韩俏帆之前曾先后在7-11、BP便利店任职5年；开发副总黄骥以前在荷兰某公司亚洲区任中国区采购总监；而营销总监李春田则来自都都文具。
至于郑南雁本人，只是其在携程网工作的经历让其与酒店行业沾了点边，2004年9月底，何伯权与郑南雁首次接触。“我们见面沟通后，才把7天的商业计划书做出来，不过半年时间内基本全部被改动。”郑说。郑并非酒店方面专业人才，但何伯权看中的是郑南雁了解消费者，可将消费者需求转化为商品的能力。
当然，这个团队有一个不能忽视的特点———连锁、营销经验丰富。
“我们这个团队在经济型酒店中最为另类，其中最主要的表现就是营销。我们几乎全部做会员的生意，每天到7天住店的客人中有85%以上的都是来自与会员相关的体系，这在行内是绝无仅有的，其它竞争对手都远低于这个水平。”郑向记者透露。
据了解，为了建立一个完善的会员体系，7天的营销团队在刚开始的三个月工作极为艰苦，也承受着极大的压力，但是现在7天开店两个月以上的酒店的开房率就在95%左右，有的达到100%。“会员体系的优势现在开始逐渐体现出来，它的粘合度高，突出体验性消费，营销上强调所有的利益归于消费者，尽量减少了中间层。”郑说。
如果说会员制是7天赖以成功的法宝，那这得益于郑以前在携程网工作的会员卡思维，郑南雁2000年出任携程华南区总经理时，携程在华南的业绩还不到华北区的一半。“差不多有2年，每次去总部开会我都会做检讨，一辈子都没做过这么多的检讨。”郑南雁说，当时传统的宣传渠道对携程行不通，在走投无路的情况下，华南公司率先在机场发起了会员卡，正是这一营销方式让郑南雁在华南的销售业绩直线上升。
“我们团队除了经验能力外，学习能力和创新能力也是获得华平投资的重要一点，华平投资前分别找团队的不少人谈过话，交流过。”郑说。
据了解，7天的管理团队相当年轻，平均年龄在32岁左右，“年轻的队伍，创新能力很强”。郑说。
郑给记者举了一个例子，“你可以在我们的客房看到，我们的酒店窗户是能小就小，这就是我们的一个创新。因为在我们看来，经济型酒店不同于度假类的酒店，要通过窗户看风景，经济型酒店周围并无太多风景可看，但我们将窗户变小，除了可以降低工程成本，还能节省能耗、隔音。”
类似“窗户大小”这样的问题是郑南雁他们一直在思考和创新的，“我鼓励员工总是高标准严要求地把事情做得更好，在管理体系和管理思想上转换思维，强调变革，多提‘为什么不能这样？’这样的问题”。
成本控制力
从参加7天广州第一家门店的试营业开始，郑南雁就放话，今后但凡7天新店开张，他都不会参加。而且当天他还关掉手机，前后两星期不出现在现场。原因很简单，开业本来就事务繁杂，他不仅帮不上忙，还要店长腾出时间接待，是“最不受欢迎的人”。
———郑南雁他们就是这样“抠门”的一个团队。郑诠释———“经济型”就是要让客人花最少的钱买更多的东西和服务。“连锁”是质量、品牌以及控制成本。“那么如何保证消费者的核心需求，我们如何花更少的钱要最大可能满足客人，就是我们要花时间去研究的课题。”郑南雁说。
7天管理团队花了大量的时间去搞清楚“什么是消费者的核心需要？什么是非核心需要？”，他们认为酒店就是用来睡觉的，所以对床和被套的质量他们相当重视，“我们酒店的床和床上用品是按四五星级酒店的标准来准备的”。同样，他们认为洗手间也相当重要，“我们洗手间定的标准也相当高，比如为了保证淋浴质量，我们专门安装了给水加压设备”。
“在核心需求上我们做加法，在非核心需求上我们做减法。”郑南雁说。
在7天看来，比如窗户、桌子的抽屉等都是非核心需求，桌子没有抽屉无关紧要，同时还方便了卫生人员搞清洁。郑说。
7天团队的理念就是———在非核心需求上省下20块钱，再花几块钱增加到核心需求上去，这样酒店和消费者都能得到好处。“我们房价比对手要低20%，但是核心需求与对手的质量一样，利润也与对手一样。”
据了解，7天还从管理体系的变革上来控制成本，在这么多经济型酒店中，他们是唯一在分店没有设出纳和会计的，“我们10家店才有一个出红纳和会计，之所以要设一名，也是因为一些行政事务比如报税等要去做”。
7天之所以敢这样做，是因为依赖于他们自个儿设计的强大的IT网络管理系统，全国各地的分店的经营状况，在总部都能同步监控。而这一方面则是郑南雁他们的特长，大学毕业后，郑南雁就进入广东省经贸委计算机中心工作，第二年不甘寂寞的他与同学一同创办了劳业电脑公司。他们的千里马酒店管理系统成为华南的第一品牌，且名列全国前三。
人房比也是7天骄傲的资本之一，“我们的人房比是0.25至0.26，也就是一百个房间只有25至26名服务员，而其他的竞争对手最少也要35人以上，有的在50人左右。”郑告诉记者。
衡量一个企业的经营能力的最终标准是GOP(经营毛利率)，酒店专家分析，在经济性酒店领域，要保证消费者享受到“经济”与“优质”，同时又能让投资者赚到钱，GOP将成为行业内未来的核心竞争所在。
GOP的高低取决于成本控制力、品牌管理、服务专业性、规模与发展速度等方面占据相当优势才能成为这一领域的赢家，其中保证GOP的最有效的手段就是在成本控制方面下功夫。
“7天的GOP超过60%，国内经济型酒店很少有超过这一数字的。”郑说。
中国经济型酒店连锁品牌
资料来源：国务院发改委《2006中国经济型饭店调查报告》
(图表略，详见报)
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