然而，这丝毫未能打击郑南雁与先行者一竞高下、逐鹿中原的“野心”。

    一种模式代表一种竞争力

    “航空公司算不算同质化？”问这句话的时候，郑南雁的神情有点狡黠，“从产品看，酒店房间看起来当然都是差不多的，就像南航与上航的飞机，不可能造得完全不一样。同质化只是行外人的看法。不同的企业，有着自己独特的经营模式，包括如何挑选经营方向等——锦江之星、如家和7天，每家都不一样。”
    一种模式代表一种竞争力——这才是品牌间真正的差异化所在。

    用郑南雁的话来说，现在大家拼的其实就是“成本”与“速度”—— 谁能以最优成本、最快速度抢占地理资源，并维护好会员对品牌的忠诚度，谁就会成为最后的赢家。

    而这一切背后的推动力，包括了一个企业的资金实力、成本控制能力、运营能力、营销能力和品牌维护力。

    “7天最大的优势就是运营效率和盈利能力。最明显的表现就是我们控制成本的能力比其他品牌要强。”郑南雁曾不止一次地向媒体透露过7天的单店开店成本是500万，但当记者问及这个成本跟行业平均水平相比处于什么位置时，他却表示，经济型酒店所谓控制成本，不但是控制建设成本。

    从财务的角度来看，固定成本都要通过6-8年的摊销折旧，因此单店投资500万还是600万，成本差异其实很小。影响成本最重要的是运营成本，即经营效率。

    7天的“低成本”PK如家的“特色化”

    广州沿江路前后数百米之间赫然矗立着如家、岭南佳园与7天三家经济型酒店，记者走进大堂、客房观看的感觉就是——与如家的温馨、贴心，以及岭南佳园的时尚相比，7天的客房布置尤为简单。

    原以为这就是500万单店开店成本的原因所在，郑南雁却笑称，这的确是为了节省成本，不过不是节省建设成本，而是运营成本：“控制成本要从设计就开始。别人是先考虑客房的布置、美感，再考虑后期的维护，而我们的整个流程是倒过来设计的，设计之初就首先考虑如何能使后期维护更方便。”

    听起来有点玄，但成本控制的确就要细化到一针一线的地步。小到一个小摆设，或者桌椅上的雕花，虽然漂亮，但却会使人员尽量精简的经济型酒店在客房打扫时多花一两分钟的时间，甚至连一件家具、一个行李架、一面浴室门使用什么材质，都直接影响酒店长期的运营效率，从而一环扣一环，最终反映到价格上去。

    岭南佳园的总经理陈贤告诉记者，为了使房间更有时尚感，他们的客房玻璃材质墙面较多，一开始的时候，服务员要花45分钟才能打扫好一个客房。为了提高效率，他们不得不专门设计了一套打扫流程，训练服务员严格按照流程顺序做，才把房间打扫时间压缩到25分钟——“尽管如此，我们的每个房间配备的人员比率还是略高于其他经济型酒店。”

    客房产品要做出特色化，就必须牺牲一部分的效率。而消费者也有很多种，有些对价格敏感度较低，喜欢挑漂亮有特色的店，有的则更侧重于考虑成本。如家和岭南佳园选择的是迎合前一类消费者，而郑南雁则决定把“低成本”进行到底——“我们的人房比是0.25~0.26，在同行里差不多是最低的。”

    具体到操作上，7天既没有区域经理，也没有各城市分公司经理，总部所有部门都直接面对整个网络系统，再通过网络系统直接下达到各分店店长。通过网络来进行全国范围的扁平化管理——这就替7天进一步节省了管理人员数量和各层级之间的沟通成本。

    成本、成本……从建设、运营到管理，再多的创新都是围绕着“成本”这一根本原则。

    这反映在市场竞争力上，就是7天的价格体系：会员首住77元，经济房137元，大床房157元，双床房177元……

    “这不是价格战，而是我们企业成本控制力的体现。”郑南雁不无自得地说。而低价体系的成功，则直接催生了这两年市场竞争中的“圈地”狂人。