我国饭店的集团化进程始于1984年3月锦江集团的成立。进入新世纪以来，我国饭店集团无论数量还是规模都有了巨大的发展。据中国旅游饭店协会的最新统计，截至2006年，国内共有饭店管理公司206家，托管饭店总数1946家，星级饭店集团化程度达到16.22%，饭店集团化发展速度稳步加快，管理数量稳步增长，饭店资产正逐步向大集团、大公司集中。

　　但是，在饭店集团迅速发展的同时，处于我国饭店集团主体地位的国有饭店集团的管理体制、运营机制尚未与国际接轨，建立起一个强大的质量标准体系和集团化技术支撑体系，高标准复制和连锁化扩张的能力弱，集团化、全球连锁化战略严重滞后，集团化停留在传统模式，仍然是行政力对饭店资产和饭店企业的整合，不是真正市场背景下的资本充足、管理重构与品牌重塑，管理资源不能最大整合，品牌影响不能最大化利用。因而新兴的民营饭店集团虽然具有体制上的后发优势，但无论企业规模、品牌影响还是企业文化、制度建设等各个方面还都处在发展和完善之中。

　　饭店集团管理的模式

　　一般认为，连锁饭店集团比之一般单体饭店，具有以下优势：统一的管理模式、技术优势、强大的投资能力、强势品牌及全球预订系统、集中采购、人才优势和抗风险优势等。最关键的是统一的管理模式，否则即使规模再大，也会“集”而不“团”、 大而不强。

　　从器物、制度、文化这三个层面来看，我国饭店集团的规模属于器物层面，而真正决定一个集团竞争力的是制度和文化，这正是我国饭店集团所极其缺乏的。而这两者的有机结合正是管理模式的主要内容。

　　目前国际上比较公认的管理模式是日本管理模式和美国管理模式。美国管理模式的特点是以个人能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是以集体主义为核心，在管理上重视人际关系、集体利益至上，以家族主义等情感管理为主。一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，世界上许多著名企业都创造了自己独特的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。

　　在饭店研究领域，谷慧敏(1994)最早提出饭店集团的标准体系主要由服务标准体系、管理控制体系和饭店的销售预定系统组成。戴斌(1998)提出：一套完整的管理模式至少应该包括四个层次的内容：管理理念、贯彻管理理念的组织形式、运作系统、相应的硬件配备与操作过程的程序化。他提出要把管理模式作为核心问题，并提出管理模式是饭店集团化的最主要维度。海岩(2003)认为：我们的管理模式应更多的围绕企业理念、品牌来构成，不应再像过去那样常常围绕操作技巧来做。奚晏平(2004)认为：管理模式是管理技术的范式。管理模式的构成要素体现为规范、流程和控制，规范是一种标准；流程是指管理和生产程序；控制是对标准和过程的监控和反馈。

　　简单概括，饭店集团管理模式以独特企业文化为核心的结构、制度体系，它包括企业文化、集团管控体系和服务标准化体系。

　　创新管理模式是根本

　　在制造业，向来有“三千万是个坎”的说法，就是说营业收入三千万以上的企业其管理方式与三千万以下的企业应有显著的不同。喜来登酒店集团的创始人欧内斯特·亨德森在其著名的《喜来登十戒》中也告诫人们：要记住，那些经营小旅店的长处，也许恰恰是管理大饭店的忌讳。以上观点无非是说，不能用管理小企业的方式来管理大企业。目前我国不少饭店(集团)推出了自己的管理模式，但这些模式基本上是围绕操作技巧来做的，属于单店管理模式。

　　我国饭店集团在发展的初期，其资产大多集中在一个地区甚至一个城市，如果说那时还可以依靠单店经营的经验勉强维持管理的话，目前我国饭店集团已经打破由地区性经营，快速扩张到全国时，再不及时形成集团的管理模式，就如同摩天大厦的地基不牢，很难实现持续发展和经营。从国际饭店集团的经验看，拥有成熟的集团管理模式及其运作体系这一核心生产要素正是中国饭店走出国门、实现全球化经营的保证，也是其进行输出管理、快速扩大饭店集团规模的有效方式。而构建集团管理模式是我国饭店集团突破管理瓶颈，走向快速发展的必由之路。

　　以新的管理模式进行集团整体整合

　　我国饭店集团的形成大体上分为如下四种形式：一是行业内企业自愿结成的松散型饭店集团；二是通过资产划拨形成的以资产为纽带的饭店集团；三是旅游业之外的大公司、大集团进入饭店业形成的集团；四是通过国有饭店改制或自我发展起来的民营饭店集团。上述四种形式的饭店集团在其发展壮大过程中都涉及联盟、收购、资产重组和管理输出。在这一过程中，双方在企业文化、管理系统、业务流程、品牌、人员等多方面都存在冲突和矛盾，这些矛盾和冲突一旦处理不妥，就会使集团成为一盘散沙，形聚神散。要解决这些矛盾和冲突就需要通过构建集团管理模式，对集团的文化、制度进行重新梳理和整合，从而提高集团的整体性，提升市场竞争力。

　　企业的核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上的，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程，由此才能形成持续的竞争优势。

　　企业本质上是一个能力结合体，企业之间的竞争从表面上看是产品价格与性能的竞争，但实质上则是造就这种独特的产品价格与性能的企业核心竞争力的竞争。国际著名酒店集团都具有各自的核心竞争力。我国饭店集团必须形成自己的管理模式，这种管理模式的构建过程就是“积累知识”，协调和整合各种技术和资源，形成核心竞争力的过程。

　　我国饭店集团管理模式构建的特点

　　我国饭店的管理正处于从传统模式向现代转型阶段。应当从强化集团总部功能建设与完善单店模式两个方面的入手。

　　完善单店运行模式

　　饭店集团的服务标准化体系主要体现在其旗下某一品牌的单店模式。集团饭店的单店运行模式与一般单体饭店运行模式的不同之处在于：

　　(1)其管理制度必须服从于集团的企业文化和管控制度，即集团中的单体饭店其企业文化必须保持与整个集团的一致性，同时其各项业务与职能管理必须与集团进行对接，接受集团的统一管理和控制；

　　(2)其业务流程服务特色和服务标准必须服从于集团品牌的规制，即同一品牌的饭店在价格、宣传、设施设备、员工服装、装修和所提供的服务等方面均要保持一致。

　　强化集团总部功能建设

　　完善治理结构。科学完善的治理结构是一个企业实施有效管理的前提，因为只有当治理的逻辑关系完备的时候，才能有较为稳定的经营团队，管理的逻辑才能在理想的状态下成立，或者说管理的逻辑是在完善的治理状态下科学管理理念的延伸。目前我国的饭店集团的两大主体国有和民营饭店集团都存在着治理结构不完善及管理水平偏低等问题。国有饭店集团完善治理结构的主要任务是理顺集团与控股公司及下属成员饭店的关系，理顺战略制定与执行，权力分配，人事任免、经营者业绩考核与薪酬等重大问题；而民营饭店集团的重点则是进一步完善股东会、董事会及经营者三者的权力关系，改善决策机制，提升决策的专业化水准。

　　强化企业文化整合和建设。饭店集团文化作为经营理念和群体意识，是企业经营活动的灵魂，它虽然没有强制性，但对成员企业的行为有一种无形的约束作用，有时比权威、命令的作用更大，是一种最高层次的控制。因此，企业文化建设的重要性不言而喻。欧美国家的饭店集团从一开始就是私人企业，因此，创始人的理念、观点、管理方式容易全方位、深入地贯彻下去，也就更容易形成独有的理念和模式。我国的饭店集团总体上还是以国有为主，主要依靠兼并、重组而成。因此，我国饭店集团企业文化整合和建设的任务十分艰巨。

　　我国饭店集团的文化整合与建设应从以下三个方面入手：

　　(1)整合饭店集团的精神文化，包括价值观、经营哲学、经营理念、经营风格、思维方式、社会心态、审美情趣等等。

　　(2)以精神文化为核心，梳理和调整制度和流程中与精神文化相背离的内容，使之与精神文化相一致。

　　(3)整合饭店集团的器物文化，包括统一的员工服饰、统一饭店集团的标示、统一饭店装修风格、统一客房配备标准等等有形的东西，目的就是要加强员工的协同感、归属感、纪律感，增强饭店集团总体的凝聚力和向心力，逐渐使员工形成统一的文化氛围。

　　建立有效的管控模式

　　集团总部对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同一般划分成财务控制型、战略控制型和运营控制型三种模式。

　　财务控制型架构适合于主要谋利于资金运作的企业类型，战略控制型则在此基础上增加了审批下属单位战略计划、重大投资以及核心高管的任命，而营运控制型是集团总部对下属企业实行全方位的管控和服务。

　　从20世纪80年代开始，我国成立的以友谊饭店集团为代表的松散型饭店集团目前已名存实亡，之后建立的一些“俱乐部”性质的单体饭店战略联盟运作的也已难以为继，90年代后陆续成立的许多缺乏母店依托的饭店管理公司的正逐渐被边缘化。从近年来我国饭店集团的实际运作情况看，那些能够持续发展的饭店集团都是以产权为纽带，并在此基础上对下属饭店实施全方位的有效管控。

　　鉴于以上情况，我国饭店集团要想成为一个有竞争力的形象统一的整体，必须采用运营控制型的管控模式，必须建立功能强大的饭店集团管理总部。为了保证战略的实施和目标的达成，集团从战略规划到实施都要管，集团的各种业务和职能管理要特别深入和全面，从财务、营销、人事、研发等职能及房务、餐饮、康乐、工程等业务领域都要进行有效的管控。